Projetando: O Escopo de Projetos

Para falar sobre Escopo, ou seja, sobre o trabalho a ser feito em um projeto, sempre é bom lembrar que antes do projeto propriamente dito é comum ainda ser realizado um estudo de viabilidade para o mesmo ser formalizado, onde é feita uma análise sobre todas as variáveis que circundam o seu contexto a fim de determinar pontos fortes e fracos que levariam a realizar o projeto em questão.

O Escopo de um projeto é onde se descreve o que se quer como solução, produto ou serviço e, por isso, precisa ser precisamente delineado para que, através dele, o trabalho tenha uma referência por onde será conduzido.

O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente ele, para terminar o projeto com sucesso e trata principalmente da definição e controle do que está e do que não está incluído no projeto.

Como foi visto em uma postagem anterior sobre o ciclo de vida do gerenciamento de projetos , este descreve um conjunto de processos que devem ser seguidos para que o projeto seja bem gerenciado, os quais são Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento ou Controle e Encerramento.

Todo processo de gerenciamento definido para as 9 áreas do guia PMBOK pertence a um grupo de processos do ciclo de vida do gerenciamento de projetos.

Os Processos de Gerenciamento de Escopo e o grupo de processos do ciclo de vida do gerenciamento de projetos ao qual pertencem, na versão atual do PMBOK são:

• Planejamento do escopo – Planejamento – criação de um plano que documenta como o escopo do projeto e a EAP (Estrutura Analítica do Projeto) serão definidos e controlados.
• Definição do escopo – Planejamento – criação de uma declaração do escopo detalhada do projeto.
• Criar EAP – Planejamento – subdivisão das principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.
• Verificação do escopo – Monitoramento e Controle – formalização da aceitação das entregas do projeto terminadas.
• Controle do escopo – Monitoramento e Controle – controle das mudanças no escopo do projeto.
  

A boa prática diz que uma declaração do escopo do projeto deve considerar os seguintes itens:

• Objetivos do produto e do projeto;
• Características e requisitos do produto ou serviço;
• Critérios de aceitação do produto;
• Entregas e requisitos do projeto;
• Restrições do projeto;
• Premissas do projeto;
• Organização inicial do projeto;
• Riscos iniciais definidos;
• Estrutura Analítica do Projeto – EAP ou WBS - Work Breakdown Structure);
• Estimativa aproximada de custos;
  

Na próxima postagem, será visto como lidar com Mudanças no Escopo.
Até lá.

Visão de gente grande sobre riscos

A importância da gerência de riscos observada nos negócios de um país cada vez mais em expansão: a China.

Nos 10 primeiros meses de 2006, reguladores da China descobriram 776 crimes bancários, incluindo 205 casos envolvendo mais de 1 milhão de ienes (cerca de 125 mil dólares). Fraudes e outras irregularidades em bancos chineses atingiram 95,9 bilhões de dólares em 2005, um aumento de 31% em comparação a 2004, de acordo com a Comissão de Regulamentação Bancária Chinesa.

Em meados do ano passado, foi amplamente divulgada uma auditoria do governo apontou crimes financeiros e irregularidades contábeis totalizando 6,45 bilhões de dólares no Banco Agrícola da China, o segundo maior banco do país em ativos.

Com perdas tão grandes, não é de se espantar que os bancos chineses estejam investindo pesado em tecnologia de gestão de risco. Em 2006, o banco estatal da China implantou um sistema de monitoramento em tempo real para reduzir fraudes.

A adoção de tecnologia para gestão de risco e controle de fraude é só um item da pauta da indústria bancária chinesa. Os bancos estão centralizando operações, aprimorando a emissão de relatórios financeiros, automatizando processos manuais, melhorando o serviço ao cliente e desenvolvendo novos produtos para competir em um mercado em expansão.

Como suas contrapartidas nos Estados Unidos, muitos bancos estão sentindo a pressão das novas regulamentações. A indústria bancária chinesa cresce em escala e velocidade sem precedentes e TI encontra-se no centro de toda esta atividade.

“A escala é tremenda”, afirma Elias Baltassis, diretor do escritório em Paris da empresa de consultoria Opera Solutions, sediada em Nova York, nos Estados Unidos. Além disso, os bancos chineses têm de atualizar todos os sistemas de uma tacada só porque estão defasados em todas as áreas. “É um problema que os Estados Unidos nunca tiveram”, observa Baltassis.

Os bancos chineses estão comprando novos sistemas de TI para plataformas bancárias core e operações de gestão de risco e muitas outras áreas e sistemas de infra-estrutura física como caixas eletrônicos, diz Chris Ip, sócio McKinsey, que comanda a prática de TI na Grande China para a empresa de consultoria em gestão sediada em Nova York.

Veja mais.

Fonte: computerworld.

Projetando: o que faz um projeto fracassar

Um projeto exige muito esforço de muitas partes para alcançar o sucesso procurado. Tamanho esforço aplicado sempre deixa implícita uma questão: será que esse esforço todo levará o projeto ao sucesso nos resultados?

Na tentativa de estreitar o caminho que leva ao sucesso nos projetos, foram verificadas as direções mais comuns que levam ao seu inssucesso, tendo essas, portanto, que serem evitadas a todo custo. São elas:

Objetivos não definidos

Sem um escopo claro e consistente, o projeto perde em direção, dinâmica e, principalmente em fundamento, pois não vê definição final no que procura. O objetivo é o que alimentará todo o empenho da equipe, do gerente e dos stakeholders na busca pelo sucesso nos resultados.

Implementação mais lenta que o planejado

A dinâmica com que se apresentam os resultados do projeto é um termômetro de como a logística de distribuição das tarefas e o acompanhamento e controle das atividades estão em sintonia. A implementação anda na medida em que critérios como o conhecimento das potencialidades individuais e coletivas da equipe é conhecido e utilizado de forma adequada ao que propõe o planejamento do projeto.

Recursos insuficientes

Muitas vezes, a escassez de recursos é vista de forma tão forte como um problema que se esquece de vê-la como um desafio a vencer. Os recursos surgem sempre para a melhor utilização possível dentro do planejamento do projeto, no momento e métrica suficientes, para obtenção dos resultados ideais que justifiquem seu uso.

Surgimento de problemas não previstos

A prática faz crer que é improvável para um projeto caminhar sempre nos trilhos. Assim, o gerente precisa ficar atento para desvios inesperados, sempre com uma capacidade de gerar soluções na medida das necessidades e respeitando fatores preponderantes como prioridades, tempo de resposta, bem como riscos e consequências das soluções sugeridas. Quando um projeto é bem planejado e estruturado, fica menos sujeito a instabilidades causadas por imprevistos, mas, nem por isso, há garantias de que algo fora do esperado não possa acontecer.

Coordenação ineficaz de atividades

Uma equipe mau orientada pode ser classificada injustamente como limitada ou algo semelhante, quando, na verdade, a fonte de seu fracasso está em quem direciona seus passos, define suas ações e acompanha seus resultados. Da mesma forma, um projeto mau planejado, um risco mau avaliado, um prazo mau medido podem determinar um caminho mais curto e indesejado a projetos. A coordenação do projeto como um todo se descreve como sua coluna vertebral, de onde saem análises, pontos de vista, indicações, expertise e de onde as fraquezas gerenciais devem ser anuladas e ampliadas a todo tempo.

Falta de capacidade

O conhecimento é posto à prova durante o andamento de um projeto e isso ocorre em vários níveis de análise, desde a gerencial até a operacional. No momento em que se define uma estratégia para um projeto, é preciso, no mínimo, que o critério usado seja oriundo de um conhecimento prévio adquirido e alinhado ao negócio de que trata o projeto. De maneira análoga, uma tarefa de um pacote de trabalho do projeto sendo atribuída a quem não possui capacidade de atendê-la em sua totalidade carateriza, na verdade, dupla falta de capacidade, incluindo a de quem realiza a atribuição.

Há também casos em que a falta de capacidade é conhecida de forma clara por toda a organização, justificando a utilização de mecanismos capacitacionais como cursos, workshops e consultorias para a obtenção do conhecimento necessário que o negócio da corporação exige.

Comunicação ineficiente

O caráter comunicador é um dos recursos que mais influi na qualidade dos projetos. Um bom nível de comunicação deve ser visto como a primeira meta a se alcançar nos projetos, seja na fase de planejamento, controle, análise de resultados ou qualquer outra que necessite de interação humana, mesmo que em níveis mínimos. Uma comunicação de baixa qualidade entre os integrantes de um projeto traz consequências devastadoras ao sucesso do mesmo, pois, dentre inúmeras outras coisas, faz nascer a desconfiança, surgirem críticas, aflorarem indiferenças e até proporciona a perda de foco do projeto.

Como se percebe pelo estudo, o destino de um projeto se descreve como função inerente de seus respectivos condutores que devem fazer o máximo para alinhar junto a seus conduzidos essa projeção e transformar tamanha responsabilidade em compromisso, estímulo e sucesso nesse cenário.

No próximo post será considerado o escopo de projetos.

Até lá.

Helson Costa.

Dica de um bom livro

A indicação a seguir é uma das melhores para os gerentes de projetos, no que diz respeito ao ambiente de TI. Trata-se do excelente livro Implantando a Governança de TI - da Estratégia à Gestão de Processos e Serviços (2a. edição), dos autores Aguinaldo Aragon Fernandes e Vladimir Ferraz de Abreu e da Editora Brasport.

Esse livro apresenta uma visão concisa, atualizada e inovadora da Governança de TI que pode ser adaptada para vários ambientes organizacionais. Possui um conteúdo abrangente e de muita pertinência para quem vivencia a área de projetos em TI.

Por tudo isso, é indicado por esse blog como um livro fundamental no acervo doméstico dos pertencentes à área de TI.

O bom uso de um recurso

As empresas travam batalhas internas diariamente em busca de melhoria de processos a fim de reduzir custos, aumentar a qualidade daquilo que produz, criar um ambiente salutar para execução de atividades, enfim, achar o ponto de equilíbrio através de um sem número de variáveis que influem num único resultado: produtividade.

Entretanto, não é raro o quão ainda estão carentes algumas delas de uma melhoria na forma com que vêem e usufruem de seus respectivo potencial humano, mesmo tendo havido um crescimento considerável de políticas voltadas a esse valioso recurso.

Nas empresas que realmente conhecem a potencialidade de seus recursos humanos, os projetos fluem de uma forma mais facilitada, no tocante à formação de equipes e alocação de tarefas associadas ao negócio do projeto. Assim, conhecer potenciais dentro da empresa é uma maneira de gerar ganhos que precisa ser melhor explorada e desenvolvida.

Projetando: Como nasce um projeto?

Os projetos surgem através de vários motivos, desde necessidades ou problemas diversos que precisam de um serviço para atendê-los, passando por estratégias corporativas que, percebendo uma oportunidade, geram um produto novo no mercado, até uma solução inovadora para problemas diários. Podendo, inclusive, ser proveniente de uma comum e frequente combinação desses fatores anteriormente citados ou , ainda, ser oriundo de uma simples necessidade de negócios.

Um projeto, de uma forma geral, se traduz em uma solução, serviço ou produto que tem seu objetivo definido por um mundo composto cada vez mais de idéias, necessidades, investimentos, perspectivas e geração de valores. Pode surgir a qualquer momento, em qualquer área de conhecimento, bastando para isso, apenas, que se tenha a visão de que, através de um projeto, o caminho entre a pergunta e a solução fica mais curto, rápido e claro.

Trabalhar com projetos (tendo que equilibrar custos, tempo, riscos, qualidade, recursos humanos..., de forma planejada, coordenada, controlada, integrada..., visando a um objetivo previamente traçado e sujeito a mudanças e, consequentemente, a um re-arranjo imediato de todas as variáveis afetadas) não é uma tarefa simples, ora pela dinâmica sui generis que apresentam os projetos e que dão uma caráter mais exigente à busca por melhores resultados, ora pelo longo conteúdo de informações necessárias ao entendimento de suas regras, seus elementos fundamentais, sua estrutura em geral .

Entretanto, há inúmeros exemplos de boas práticas a se referenciar para a criação, planejamento, controle e encerramento de um projeto com o sucesso esperado, e será nesse caminho a direção dos conteúdos da série Projetando. No próximo material, serão apresentados os principais cuidados observados que se deve evitar para o projeto não fracassar.

Até lá!

Helson Costa

Gerando e desenvolvendo forças

Dentre muitos obstáculos que a Gerência de Projetos apresenta em sua natureza, certamente o de formar boas equipes possui uma importância de grau elevado, visto que, engloba vários fatores que, ao mesmo tempo, podem alavancar ou afundar um projeto. Um simples erro de critério na seleção ocasiona um problema sem dimensões imagináveis. Portanto, há muito o que se levar em conta para uma boa composição de um grupo e esse assunto não é tratado com a frequência que sua relevância sugere. Assim, contei com o conhecimento e a experiência do parceiro Rodrigo Campos, em seu artigo Formação de Equipes, e obtive um resultado de valores imprescindíveis para uma formação gerencial completa nesse parâmetro, bem como para quem tem como objetivo formar uma grande equipe.

Ao longo do seu texto, Rodrigo faz uma referência à mesclagem de profissionais experientes e novos e nela insere um diálogo que achei maravilhoso:

"...Esse diálogo, que transcrevo a seguir, sintetiza o motivo pelo qual recomendo a mesclagem de profissionais experientes e novos:

“- Mestre, como faço para me tornar um sábio?

- Boas escolhas, responde.

- E, como fazer boas escolhas?

- Experiência, diz o Mestre.

- E como adquirir experiência?

- Más escolhas, concluí”.

(...)"

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