II Seminário de Gerenciamento de Projetos

Gostaria de divulgar o II seminário de Gerenciamento de Projetos que ocorrerá em Fortaleza, nos dias 09 e 10 de Novembro de 2009.
Trata-se de mais uma excelente oportunidade para alinhar-se ao que está ocorrendo de atual no que diz respeito à Gerência de Projetos, trocando idéias com quem anda lado a lado com as mudanças, tendências, inovações e perspectivas que envolvem esse assunto, além de manter-se informado com respostas atualizadas e contextualizadas sobre o mundo da Gerência de Projetos.

" Visando promover significativos benefícios para toda a sociedade disseminando as melhores práticas, da cultura e da ética em gerenciamento de projetos, programas e portfólios, bem como o crescimento profissional dos nossos associados, o Project Management Institute – Fortaleza Ceará, Brazil Chapter (PMI-CE) promoverá a segunda edição do Seminário de Gerenciamento de Projetos nos dias 09 e 10 de novembro de 2009. (...)" PMI Ceará.

As informações a respeito desse evento estão em http://www.eventospmice.com.br.

Reforçando a importância da comunicação em Gerência de Projetos

Antes de mais nada, a comunicação é fundamental para tudo aquilo que se pretende implementar na vida. Dessa forma, é preciso entender bem o que envolve o processo de envio de uma informação, não obstante a pressão da necessidade.

Enviar, nessa visão, não compreende somente identificar destino, via de entrega, conteúdo da informação..., em princípio é importante se perceber uma sempre existente responsabilidade, incrustada, naturalmente, na pessoa do emissor da informação, ou seja, é fundamental a carga do papel do emissor no processo de comuicação, pois todos os resultados finais desse processo estarão direta e proporcionalmente associados à qualidade com que ele atuou.

Muitas vezes, isso independe de se ter uma estrutura para se comunicar do nível bom, ruim ou péssimo. O simples fato de se enviar uma informação de forma displiscente, sem um critério de análise qualquer ou com critérios falhos, já torna o processo susceptível a erros, que, por sua vez, gerarão as devidas consequências, com destino já conhecido em sua origem.

Se o ambiente é o de projetos, essa premissa torna-se uma substância que pode assumir dois sabores, em momentos mutuamente exclusivos: uma vez, como forma de comunicação refinada, precisa, gerenciada e consciente, traz resultados saborosos e enraiza o que se chama de boas práticas na gerência de projetos; por outro lado, o dissabor, o mau uso desse recurso, até mesmo o descrédito de que nada agregará de valor para o final feliz desejado para o projeto.

Esta última visão já fez muitos projetos pagarem um alto preço pelo despreparo de ignorar a comunicação, que não se conceitua simplesmente em dar resultados, relatar fatos ou cadastrar tarefas, mas em se ter um planejamento para a comunicação, definindo-se canais onde ela pode acontecer nos projetos, formalizando contextos prioritários e vitais onde a comunicação com qualidade deve ser estabelecida, nomeando responsáveis por todo esse cenário, enfim, formando uma estrutura na qual o projeto adquirirá a consistência necessária e suficiente para trafegar suas informações geradas durante a implementação e assumir, por essa via, seu caminho de sucesso.

As máximas da liderança segundo Jack Welch

Jack Welch é o CEO mais admirado do mundo e o líder de negócios mais influente de nossa era. Ele será um dos grandes nomes da ExpoManagement 2009 da HSM, quando ele compartilhará por videoconferência, um pouco do que aprendeu e ensinou nos 20 anos à frente da General Electric, empresa na qual desenvolveu líderes em todos os níveis.

Confira aqui as oito máximas de Welch para quem deseja desenvolver sua habilidade de liderança:

As máximas da liderança segundo Jack Welch

1. Líderes valorizam a sua equipe incessantemente, usando cada encontro como uma oportunidade de avaliar e orientar as pessoas e construir autoconfiança.
2. Líderes certificam-se de que as pessoas não apenas conheçam a visão, mas vivam e respirem a visão.
3. Líderes penetram na pele das pessoas, emanando energia positiva e otimismo.
4. Líderes estabelecem confiança com franqueza, transparência e crédito.
5. Líderes têm coragem para tomar decisões impopulares e emocionais.
6. Líderes sondam e pressionam com uma curiosidade que beira o ceticismo, certificando-se de que suas perguntas sejam respondidas com ações.
7. Líderes inspiram, por meio do seu exemplo, a assunção de riscos e o aprendizado.
8. Líderes comemoram.

Fonte: Tips from the top – HSM Global
06/01/2009

Visões de uma equipe

No dinamismo explícito que se apresenta em todos os projetos da carreira de um gerente de projetos, há fatores que se constituem determinantes para se estabelecer um histórico rico de sucesso. E um desses fatores passa pela maneira com a qual se visualiza uma equipe, em como se desenvolvem os recursos que farão fluir as ações envolvendo o gerente e a equipe, na maneira como se fecundam caminhos para gerar relações cada vez maiores e construtivas nesse cenário.

É certo que se trata de um erro grotesco achar que a equipe "tá na mão" simplesmente por confiar no pensamento ultrapassado de que dando uma tarefa "eles fazem", inclusive, para os dias atuais, o "tá na mão" representa um conhecer mais amplo e humano da personalidade de cada um e do grupo como um todo, do saber tonificar diálogos e proporcionar um ambiente que estimule idéias e participações, fazendo-se sempre acreditar na proposta de ter uma opinião válida e respeitada por todos, igualando os potenciais como premissa.

Ainda existem relações entre grentes de projetos e equipes que se caracterizam somente por ordens, aceitações e execuções de tarefas, mas é crescente a consciência de que esse tipo de relação não se limita apenas ao lado operacional. Assim, um conceito atual de gerente, no tocante à equipe de trabalho, aproxima-se daquele em que é compartilhado o que se busca e quem vai ganhar com isso e quanto. O ganho aqui referido não se trata somente de um resultado de processo. É um ganho de valor, em quantidade e qualidade, é uma nova camada de conceito que os projetos estão a exigir em forma de desafios aos novos gerentes, o de melhor utilizar seus recursos humanos, retirando deles valores cada vez mais espontâneos e úteis voltados aos resultados dos projetos e de seu ambiente de produção.

Nos dias de hoje, ao olhar uma equipe de trabalho, não se deve procurar um conceito unitário, algo compacto ou singular, pelo contrário, é mister buscar por valores diversos, sentimentos, ímpetos, diferenças, potenciais, lacunas, estímulos, enfim, detectar aquilo de óbvio que não foi visto por muito tempo por não se creditar ao recurso, como se deveria, a palavra humano.

Detalhes fundamentais de um bom gerente

Nas tarefas mais distintas de sua profissão, o gerente está sempre tendo "testada" a sua capacidade de se extender diante dos desafios que o levarão à conclusão dos seus projetos. Nesse ínterim, há determinadas nuances que revelam um caminho mais árduo ou mais brando em relação a outros. Esses sinais são diretamente ligados àqueles passos gerenciais em que o gerente apresenta uma melhor performance, ou seja, refletem onde o gerente se destaca como gestor de projetos.

De outro modo, se o projeto apresenta um escopo fracamente definido, se o plano de gerenciamento do projeto não contemplou alguma premissa de forma devida ou ainda se a análise dos riscos envolvidos foi nivelada por baixo, o projeto, certamente, não terá pela frente um horizonte tão claro e plano para que sejam alcançados todos seus objetivos.

Embora o guia PMBOK distribua suas recomendações (processos de gerenciamento) ao longo de 9 áreas de gerenciamento, estas estão tão bem interligadas que é possível para um gerente de projetos definir em quais momentos, na obediência natural das conhecidas recomendações, uma limitação gerencial sua poderá ser crucial ao sucesso do projeto como um todo.

Ou seja, dentro da essência do processo de gerenciamento, em que pontos uma participação em alto nível por parte do gerente torna-se quase que uma premissa da profissão, deixando pouquíssimas margens a falhas e transformando a quem assim se comporta em um verdadeiro gerente de projetos, com maturidade, equilíbrio e evidente capacitação?

Eis os pontos onde uma participação em alto nível por parte do gerente é quase uma premissa da profissão:

• Desenvolvimento do Plano de Projeto
• Gerenciamento do Escopo do projeto
• Definição da EAP (Estrutura Analítica de Projetos)
• Gerenciamento de Riscos
• Criação do Cronograma do Projeto
• Gerenciamento dos Custos do Projeto
• Planejamento de Comunicação

A importância dos itens descritos acima existe simultaneamente no projeto. Assim, eles formam a base mínima, nessa forma de enxergar gerenciamento, de elementos equipotentes para a análise de um bom profissional em gerência de projetos, considerando o devido valor a todos os demais processos associados em cada área de gerenciamento, tendo esses já garantidas suas respectivas importâncias pelo guia PMBOK.

A importância de um evento

Na semana passada, precisamente na quinta e sexta-feira, houve, em Fortaleza, o I Seminário de Gerenciamento de Projetos promovido pelo PMI-Ce e parceiros.

Muitos são os benefícios que esse tipo de evento traz a tudo e a todos:

• Divulga os conceitos da gerência de projetos à comunidade local;
• Promove um alinhamento com o que de atual está acontecendo na gerência de projetos no mundo;
• Apresenta as novas perspectivas para a gerência de projetos;
• Produz uma análise geral de resultados provenientes da utilização do guia PMBOK na comunidade mundial;
• Permite uma comparação com outras metodologias;
• Ratifica o valor da certificação;
• Analisa a formação do caráter de um gerente de projetos e define caminhos e preparos;
• Provê conceitos gerais da profissão e tendências Estabelecidas, baseadas em análises minuciosas do comportamento dos gerentes de projetos em um cenário geral da área.

Além de promover o networking tão necessário a todos para a expansão de relações, contatos e negócios.

As palestras foram destacadas, além da definição de seus conteúdos, por seus palestrantes, irrefutavelmente brilhantes, se não pelo domínio do contexto, pela performance com que nos passavam toda uma gama de informações que, desafiada pelo tempo (e às vezes pelo cansaço de um dia de trabalho), deixava um brilho nos olhos de quem acredita que a gerência de projetos se transformará no menor caminho entre o querer e o obter.

O palestrante Paul Dinsmore, por exemplo, cobriu de essência e respaldo todo um trabalho que começou a ser preenchido desde a primeira palestra, com o José Angelo . Pelo seu histórico na área, propocionou muitas perspectivas promissoras a quem vê a gerência de projetos como destino profissional. Sua simplicidade e a forma com que percebe os cenários deixam traços que nos levam a entender porque ele se transformou num dos ícones da gerência de projetos no mundo.

Paul Dinsmore e Helson Costa no Seminário de Gerência de Projetos

Acredito que a repercussão local do evento será mais que suficiente para que a idéia de repetí-lo, ampliá-lo e sedimentá-lo num calendário anual ganhe o crédito que já é límpido e abundante e seja gradativamente construída, planejada, analisada, executada...como um projeto.

Os frutos desse seminário serão tão bem produzidos que suas sementes garantirão safras ainda melhores.

Até o próximo então!

Projetando: O Escopo de Projetos

Para falar sobre Escopo, ou seja, sobre o trabalho a ser feito em um projeto, sempre é bom lembrar que antes do projeto propriamente dito é comum ainda ser realizado um estudo de viabilidade para o mesmo ser formalizado, onde é feita uma análise sobre todas as variáveis que circundam o seu contexto a fim de determinar pontos fortes e fracos que levariam a realizar o projeto em questão.

O Escopo de um projeto é onde se descreve o que se quer como solução, produto ou serviço e, por isso, precisa ser precisamente delineado para que, através dele, o trabalho tenha uma referência por onde será conduzido.

O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente ele, para terminar o projeto com sucesso e trata principalmente da definição e controle do que está e do que não está incluído no projeto.

Como foi visto em uma postagem anterior sobre o ciclo de vida do gerenciamento de projetos , este descreve um conjunto de processos que devem ser seguidos para que o projeto seja bem gerenciado, os quais são Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento ou Controle e Encerramento.

Todo processo de gerenciamento definido para as 9 áreas do guia PMBOK pertence a um grupo de processos do ciclo de vida do gerenciamento de projetos.

Os Processos de Gerenciamento de Escopo e o grupo de processos do ciclo de vida do gerenciamento de projetos ao qual pertencem, na versão atual do PMBOK são:

• Planejamento do escopo – Planejamento – criação de um plano que documenta como o escopo do projeto e a EAP (Estrutura Analítica do Projeto) serão definidos e controlados.
• Definição do escopo – Planejamento – criação de uma declaração do escopo detalhada do projeto.
• Criar EAP – Planejamento – subdivisão das principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.
• Verificação do escopo – Monitoramento e Controle – formalização da aceitação das entregas do projeto terminadas.
• Controle do escopo – Monitoramento e Controle – controle das mudanças no escopo do projeto.
  

A boa prática diz que uma declaração do escopo do projeto deve considerar os seguintes itens:

• Objetivos do produto e do projeto;
• Características e requisitos do produto ou serviço;
• Critérios de aceitação do produto;
• Entregas e requisitos do projeto;
• Restrições do projeto;
• Premissas do projeto;
• Organização inicial do projeto;
• Riscos iniciais definidos;
• Estrutura Analítica do Projeto – EAP ou WBS - Work Breakdown Structure);
• Estimativa aproximada de custos;
  

Na próxima postagem, será visto como lidar com Mudanças no Escopo.
Até lá.

Visão de gente grande sobre riscos

A importância da gerência de riscos observada nos negócios de um país cada vez mais em expansão: a China.

Nos 10 primeiros meses de 2006, reguladores da China descobriram 776 crimes bancários, incluindo 205 casos envolvendo mais de 1 milhão de ienes (cerca de 125 mil dólares). Fraudes e outras irregularidades em bancos chineses atingiram 95,9 bilhões de dólares em 2005, um aumento de 31% em comparação a 2004, de acordo com a Comissão de Regulamentação Bancária Chinesa.

Em meados do ano passado, foi amplamente divulgada uma auditoria do governo apontou crimes financeiros e irregularidades contábeis totalizando 6,45 bilhões de dólares no Banco Agrícola da China, o segundo maior banco do país em ativos.

Com perdas tão grandes, não é de se espantar que os bancos chineses estejam investindo pesado em tecnologia de gestão de risco. Em 2006, o banco estatal da China implantou um sistema de monitoramento em tempo real para reduzir fraudes.

A adoção de tecnologia para gestão de risco e controle de fraude é só um item da pauta da indústria bancária chinesa. Os bancos estão centralizando operações, aprimorando a emissão de relatórios financeiros, automatizando processos manuais, melhorando o serviço ao cliente e desenvolvendo novos produtos para competir em um mercado em expansão.

Como suas contrapartidas nos Estados Unidos, muitos bancos estão sentindo a pressão das novas regulamentações. A indústria bancária chinesa cresce em escala e velocidade sem precedentes e TI encontra-se no centro de toda esta atividade.

“A escala é tremenda”, afirma Elias Baltassis, diretor do escritório em Paris da empresa de consultoria Opera Solutions, sediada em Nova York, nos Estados Unidos. Além disso, os bancos chineses têm de atualizar todos os sistemas de uma tacada só porque estão defasados em todas as áreas. “É um problema que os Estados Unidos nunca tiveram”, observa Baltassis.

Os bancos chineses estão comprando novos sistemas de TI para plataformas bancárias core e operações de gestão de risco e muitas outras áreas e sistemas de infra-estrutura física como caixas eletrônicos, diz Chris Ip, sócio McKinsey, que comanda a prática de TI na Grande China para a empresa de consultoria em gestão sediada em Nova York.

Veja mais.

Fonte: computerworld.

Projetando: o que faz um projeto fracassar

Um projeto exige muito esforço de muitas partes para alcançar o sucesso procurado. Tamanho esforço aplicado sempre deixa implícita uma questão: será que esse esforço todo levará o projeto ao sucesso nos resultados?

Na tentativa de estreitar o caminho que leva ao sucesso nos projetos, foram verificadas as direções mais comuns que levam ao seu inssucesso, tendo essas, portanto, que serem evitadas a todo custo. São elas:

Objetivos não definidos

Sem um escopo claro e consistente, o projeto perde em direção, dinâmica e, principalmente em fundamento, pois não vê definição final no que procura. O objetivo é o que alimentará todo o empenho da equipe, do gerente e dos stakeholders na busca pelo sucesso nos resultados.

Implementação mais lenta que o planejado

A dinâmica com que se apresentam os resultados do projeto é um termômetro de como a logística de distribuição das tarefas e o acompanhamento e controle das atividades estão em sintonia. A implementação anda na medida em que critérios como o conhecimento das potencialidades individuais e coletivas da equipe é conhecido e utilizado de forma adequada ao que propõe o planejamento do projeto.

Recursos insuficientes

Muitas vezes, a escassez de recursos é vista de forma tão forte como um problema que se esquece de vê-la como um desafio a vencer. Os recursos surgem sempre para a melhor utilização possível dentro do planejamento do projeto, no momento e métrica suficientes, para obtenção dos resultados ideais que justifiquem seu uso.

Surgimento de problemas não previstos

A prática faz crer que é improvável para um projeto caminhar sempre nos trilhos. Assim, o gerente precisa ficar atento para desvios inesperados, sempre com uma capacidade de gerar soluções na medida das necessidades e respeitando fatores preponderantes como prioridades, tempo de resposta, bem como riscos e consequências das soluções sugeridas. Quando um projeto é bem planejado e estruturado, fica menos sujeito a instabilidades causadas por imprevistos, mas, nem por isso, há garantias de que algo fora do esperado não possa acontecer.

Coordenação ineficaz de atividades

Uma equipe mau orientada pode ser classificada injustamente como limitada ou algo semelhante, quando, na verdade, a fonte de seu fracasso está em quem direciona seus passos, define suas ações e acompanha seus resultados. Da mesma forma, um projeto mau planejado, um risco mau avaliado, um prazo mau medido podem determinar um caminho mais curto e indesejado a projetos. A coordenação do projeto como um todo se descreve como sua coluna vertebral, de onde saem análises, pontos de vista, indicações, expertise e de onde as fraquezas gerenciais devem ser anuladas e ampliadas a todo tempo.

Falta de capacidade

O conhecimento é posto à prova durante o andamento de um projeto e isso ocorre em vários níveis de análise, desde a gerencial até a operacional. No momento em que se define uma estratégia para um projeto, é preciso, no mínimo, que o critério usado seja oriundo de um conhecimento prévio adquirido e alinhado ao negócio de que trata o projeto. De maneira análoga, uma tarefa de um pacote de trabalho do projeto sendo atribuída a quem não possui capacidade de atendê-la em sua totalidade carateriza, na verdade, dupla falta de capacidade, incluindo a de quem realiza a atribuição.

Há também casos em que a falta de capacidade é conhecida de forma clara por toda a organização, justificando a utilização de mecanismos capacitacionais como cursos, workshops e consultorias para a obtenção do conhecimento necessário que o negócio da corporação exige.

Comunicação ineficiente

O caráter comunicador é um dos recursos que mais influi na qualidade dos projetos. Um bom nível de comunicação deve ser visto como a primeira meta a se alcançar nos projetos, seja na fase de planejamento, controle, análise de resultados ou qualquer outra que necessite de interação humana, mesmo que em níveis mínimos. Uma comunicação de baixa qualidade entre os integrantes de um projeto traz consequências devastadoras ao sucesso do mesmo, pois, dentre inúmeras outras coisas, faz nascer a desconfiança, surgirem críticas, aflorarem indiferenças e até proporciona a perda de foco do projeto.

Como se percebe pelo estudo, o destino de um projeto se descreve como função inerente de seus respectivos condutores que devem fazer o máximo para alinhar junto a seus conduzidos essa projeção e transformar tamanha responsabilidade em compromisso, estímulo e sucesso nesse cenário.

No próximo post será considerado o escopo de projetos.

Até lá.

Helson Costa.

Dica de um bom livro

A indicação a seguir é uma das melhores para os gerentes de projetos, no que diz respeito ao ambiente de TI. Trata-se do excelente livro Implantando a Governança de TI - da Estratégia à Gestão de Processos e Serviços (2a. edição), dos autores Aguinaldo Aragon Fernandes e Vladimir Ferraz de Abreu e da Editora Brasport.

Esse livro apresenta uma visão concisa, atualizada e inovadora da Governança de TI que pode ser adaptada para vários ambientes organizacionais. Possui um conteúdo abrangente e de muita pertinência para quem vivencia a área de projetos em TI.

Por tudo isso, é indicado por esse blog como um livro fundamental no acervo doméstico dos pertencentes à área de TI.

O bom uso de um recurso

As empresas travam batalhas internas diariamente em busca de melhoria de processos a fim de reduzir custos, aumentar a qualidade daquilo que produz, criar um ambiente salutar para execução de atividades, enfim, achar o ponto de equilíbrio através de um sem número de variáveis que influem num único resultado: produtividade.

Entretanto, não é raro o quão ainda estão carentes algumas delas de uma melhoria na forma com que vêem e usufruem de seus respectivo potencial humano, mesmo tendo havido um crescimento considerável de políticas voltadas a esse valioso recurso.

Nas empresas que realmente conhecem a potencialidade de seus recursos humanos, os projetos fluem de uma forma mais facilitada, no tocante à formação de equipes e alocação de tarefas associadas ao negócio do projeto. Assim, conhecer potenciais dentro da empresa é uma maneira de gerar ganhos que precisa ser melhor explorada e desenvolvida.

Projetando: Como nasce um projeto?

Os projetos surgem através de vários motivos, desde necessidades ou problemas diversos que precisam de um serviço para atendê-los, passando por estratégias corporativas que, percebendo uma oportunidade, geram um produto novo no mercado, até uma solução inovadora para problemas diários. Podendo, inclusive, ser proveniente de uma comum e frequente combinação desses fatores anteriormente citados ou , ainda, ser oriundo de uma simples necessidade de negócios.

Um projeto, de uma forma geral, se traduz em uma solução, serviço ou produto que tem seu objetivo definido por um mundo composto cada vez mais de idéias, necessidades, investimentos, perspectivas e geração de valores. Pode surgir a qualquer momento, em qualquer área de conhecimento, bastando para isso, apenas, que se tenha a visão de que, através de um projeto, o caminho entre a pergunta e a solução fica mais curto, rápido e claro.

Trabalhar com projetos (tendo que equilibrar custos, tempo, riscos, qualidade, recursos humanos..., de forma planejada, coordenada, controlada, integrada..., visando a um objetivo previamente traçado e sujeito a mudanças e, consequentemente, a um re-arranjo imediato de todas as variáveis afetadas) não é uma tarefa simples, ora pela dinâmica sui generis que apresentam os projetos e que dão uma caráter mais exigente à busca por melhores resultados, ora pelo longo conteúdo de informações necessárias ao entendimento de suas regras, seus elementos fundamentais, sua estrutura em geral .

Entretanto, há inúmeros exemplos de boas práticas a se referenciar para a criação, planejamento, controle e encerramento de um projeto com o sucesso esperado, e será nesse caminho a direção dos conteúdos da série Projetando. No próximo material, serão apresentados os principais cuidados observados que se deve evitar para o projeto não fracassar.

Até lá!

Helson Costa

Gerando e desenvolvendo forças

Dentre muitos obstáculos que a Gerência de Projetos apresenta em sua natureza, certamente o de formar boas equipes possui uma importância de grau elevado, visto que, engloba vários fatores que, ao mesmo tempo, podem alavancar ou afundar um projeto. Um simples erro de critério na seleção ocasiona um problema sem dimensões imagináveis. Portanto, há muito o que se levar em conta para uma boa composição de um grupo e esse assunto não é tratado com a frequência que sua relevância sugere. Assim, contei com o conhecimento e a experiência do parceiro Rodrigo Campos, em seu artigo Formação de Equipes, e obtive um resultado de valores imprescindíveis para uma formação gerencial completa nesse parâmetro, bem como para quem tem como objetivo formar uma grande equipe.

Ao longo do seu texto, Rodrigo faz uma referência à mesclagem de profissionais experientes e novos e nela insere um diálogo que achei maravilhoso:

"...Esse diálogo, que transcrevo a seguir, sintetiza o motivo pelo qual recomendo a mesclagem de profissionais experientes e novos:

“- Mestre, como faço para me tornar um sábio?

- Boas escolhas, responde.

- E, como fazer boas escolhas?

- Experiência, diz o Mestre.

- E como adquirir experiência?

- Más escolhas, concluí”.

(...)"

Leia mais.

Projetando: Um longo caminho

Pessoal, com o objetivo auxiliar a muitos o início da longa caminhada de conhecimentos que compõem a gerência de projetos, o Blog da Gerência Prática iniciará uma série que dará uma oportunidade a muitos de conhecer os conceitos básicos em torno de um projeto, para, a partir dessa experiência, ser possível definir os passos seguintes a fim de desenvolver e aprofundar os conhecimentos na área. Trata-se de um conjunto de postagens batizado de Projetando, onde serão apresentadas, numa sequência lógica, várias matérias relacionadas com o contexto de gerência de projetos, envolvendo o planejamento, controle, manutenção e conclusão de um projeto. As postagens não serão exibidas de forma contínua, mas entre uma postagem e outra (ou outras) de outros temas do blog, para que haja tempo de preparo da postagem seguinte.

Sempre na postagem atual será definido o assunto da próxima postagem, para que os leitores possam pesquisar e interagir com o blog (através do mural ou via comentários) no sentido de convocar a todos para participar do conteúdo da série. Inclusive, gostaria de explicitar que essa série será absolutamente movida pela interatividade. Assim, quanto mais o blog receber respostas dos leitores, mais apurada será nossa certeza de que está tudo indo bem, ou seja, seremos uma equipe única, interagindo e avaliando o projeto. O que acham?

Posso adiantar para todos que o primeiro material será Como nasce um projeto e o último será Executando a conclusão de um projeto, fechando a série. A primeira postagem dessa série ocorrerá numa data muito especial para o Blog da Gerência Prática, o próximo dia 02 de maio, pois blog estará fazendo um mês de vida e não haveria data melhor para dar esse presente aos nossos visitantes.

Agora, enquanto a primeira postagem da série não chega, fiquem à vontade para dizer o que acham do projeto, fazer sugestões, dar opiniões, dizer o que pensam da idéia, enfim, exercitar a interatividade.

Abraço a todos.


Blog da Gerência Prática de Projetos.

Gerência de Projetos: por onde começar?

Uma das grandes dificuldades de quem está dando os primeiros passos em gerência de projetos é exatamente por onde iniciá-los. Dessa forma, pensando que seria bom para esse momento se ter uma referência, encontrei uma que pessoalmente utilizo (através de seus podcasts - artigos de áudio - que adquiro) por sua larga experiência e por seu sucesso expressivo na área: é o caso de Ricardo Vargas, Especialista em planejamento, gestão e controle de projetos. Considerado, como já foi dito em um post anteriormente, um dos ícones da áea de Gerência de Projetos.

Transcrevo agora seus conselhos dedicados a quem está começando sua carreira na área, frisando que se trata de um apanhado de opiniões, e não de um tratado sobre o que é certo ou errado na carreira de cada um.

Segundo ele, são fatores clássicos de sucesso em gerenciamento de projetos:

- Saber o que é projeto

- Acompanhar o que está acontecendo na área de projetos

- Relacionar projeto a investimento, a novos negócios, a desafios, a trabalhos não-rotineiros.

Também são estimadas as rotas para uma carreira sólida na área, são três:

Desenvolvimento profissional com experiência internacional: participação em congressos e cursos e a obtenção da certificação;

Relacionamento e networking: montar uma rede de relacionamentos, ser conhecido, conhecer quem se destaca na área, trocar idéias e ter boas fontes para aprimorar o conhecimento;

Experiência: é importante que se tenha, o quanto antes, uma versatilidade inicial em projeto a fim de poder apresentar os primeiros resultados da carreira, pois isso nivelará sua experiência para o mercado, além de enriquecer o currículo.

Para Ricardo Vargas, caso ele tivesse que reiniciar sua carreira na área hoje, eis o que ele priorizaria:

• Treinamento formal: MBA, especialização ou outra pós-graduação em gerenciamento de projetos, curso específico, curso de férias fora do país, ou o que estiver ao alcance. Pensar globalmente, mesmo que só possa agir localmente.
  
• Certificação: Fazer um planejamento para conseguir certificação PMP, do PMI, pois existe nela a valorização do mercado.
  
• Networking profissional: participar ativamente dos fóruns e listas de discussão, ir a congressos, conhecer pessoas da área, expandir os contatos e abrir portas para novos.
  
• Idiomas: é de fundamental importância aprender e dominar outro idioma, preferencialmente o inglês, que é básico. Outros idiomas são diferenciais.

Uma boa prática, daqui pra frente, seria incorporar esse conjunto de dicas ao planejamento pessoal imediatamente.

Dividindo os frutos

Uma das melhores práticas de valorizar todo o esforço pela conclusão de um projeto é compartilhar o alcance dos resultados por ele obtido com cada força utilizada para atingí-lo.

Esse blog foi contemplado com o selo acima tendo como justificativa a existência de valores como objetividade, clareza e bom padrão de comunicação, determinantes de uma qualidade observada por quem tem expertise para gerar esse conceito. Estou falando do parceiro Ronaldo Costa que administra o blog Qualiblog que, na sexta última, nos agraciou com o selo acima mostrado através do post "O que é bom deve ser mostrado!".

Gostaria, em nome de todos os colaboradores deste blog, de agradecer o carinho, os comentários, a análise, mas, acima de tudo, a inserção do nosso trabalho nas observações e pareceres de quem vive e conhece o que é qualidade, pois, além de tê-la no nome, o blog Qualiblog a absorve com uma natureza singular e tê-lo como parceiro nosso justifica bastante o quão qualificados desejamos estar.

Obrigado Qualiblog, obrigado Ronaldo Costa.

Como falar bem em público

Pessoal, quem trabalha com gerência de projetos, onde é possível se deparar com clientes, equipes, pessoas de todos os tipos e níveis, está susceptível a um tipo de situação que, para muitos, trata-se de uma verdadeira barrreira: falar em público. Dessa forma, apresento a todos um artigo do professor Ney Pereira, publicado na IT Carers, cuja leitura servirá como uma espécie de receita para passar com tranquilidade por esse momento. São correções, dicas do que fazer e do que não fazer diante de uma situação que exige um preparo inicial. A linguagem é simples e objetiva, inclusive senvindo também como complemento para aqueles que já têm certa experiência com o contexto .

... Mesmo profissionais experientes têm problemas para transmitir idéias ou opiniões, tornando suas exposições monótonas, truncadas e desinteressantes. “Isso acontece porque, na maioria dos casos, elas são coadjuvantes de suas próprias apresentações. Tornam-se leitores de ‘livros iluminados’, achando que uma boa apresentação se resume a telas cheias de textos e ilustrações”, considera Ney Pereira, palestrante e consultor na área de comunicação empresarial e responsável pelo treinamento de executivos de empresas nacionais e internacionais como Petrobrás, Vale, Santander, Claro, Banco do Brasil e Bovespa. “O powerpoint é um recurso importante, mas deve ser utilizado de modo correto no momento correto.”

Na avaliação do especialista, outro erro comum cometido pela maioria das pessoas é considerar que uma apresentação se baseia única e exclusivamente na oratória. “A comunicação é muito mais abrangente. Assim como os recursos audiovisuais, a oratória é importante, mas deve estar associada a outras vertentes, como filosofia, andragogia (técnicas para ensinar adultos), comunicação não verbal e até metafísica, formando um todo", explica.

Estes são os 5 princípios para uma boa apresentação, segundo o especialista.

i - Jamais fale sobre um assunto que não domina

Por mais básico que isso possa parecer, há quem se arrisque a falar sobre temas que desconhece. É o primeiro passo para o fracasso da sua apresentação.

ii - Não perca qualquer oportunidade para falar em público

Ainda que você tenha receio, se sinta inseguro ou tímido, as oportunidades que aparecerão ao longo da carreira servirão de treinamento para uma situação em que a boa apresentação fará a diferença. Além do que isso lhe ajudará a ir formando a sua marca pessoal frente à empresa ou equipe.

iii - Não entre no jogo sem conhecer a sua platéia

Estude o perfil das pessoas que vão assistir a sua apresentação, faça o reconhecimento do ambiente e os recursos disponíveis, que poderão ser utilizados a favor para melhorar a sua comunicação.

iv - Evite falar demais

Já existe até uma expressão para essa prática: "enigma do peixe". O peixe é fisgado porque abre a boca quando não deveria. Evite falar além do necessário, seja claro, objetivo e sucinto.

v - Não exagere nos PowerPoints e recursos audiovisuaisS

Só utilize essas ferramentas quando a palavra for insuficiente para tangibilizar a informação que você quer passar. Se, por exemplo, você quer falar sobre um empreendimento imobiliário, mostre uma foto. É o bastante. O mesmo vale para projetos de TI: telas de programas e tabelas com números infinitos não ajudarão em nada.

Espero que seja de bom uso esse conjunto de dicas.

Leia mais (...).

Uma boa visão de liderança

Quando um produto, solução ou serviço apresenta resultados satisfatórios para aquilo que se propõe, certamente há no seu processo de criação uma boa camada de qualidade. Isso, por si só, o fará ser admirado, referenciado e exemplificado por muitos. Na liderança não é diferente. Na sua esfera de atuação, o líder trabalha muitos valores, sentimentos, atitudes e convicções.

Conheci uma visão de liderança que se encaixa perfeitamente no que vive um líder atualmente e percebi o quanto essa visão seria útil a todos, aprimorando a formação e estabelecendo valores fundamentais à prática diária de gerência de projetos. Vamos a ela.

(...)
Existem os líderes mais humanos, os líderes autoritários, aqueles que gostam de deixar a equipe distante e ficar no topo do seu pedestal. Mas sem dúvida o verdadeiro líder consegue extrair o máximo da sua equipe, mantê-la motivada e confiante, consegue sonhar e espremer o limão ao mesmo tempo. Esse sim, vai ter sempre a confiança da sua equipe e para mim, definitivamente, não é possível fazer isso mantendo a equipe afastada.

É preciso o envolvimento, é preciso saber quais os anseios dessa equipe, para onde eles gostariam de caminhar, e porque não saber um pouco da vida. Só conhecendo sua equipe você vai conseguir tomar algumas decisões.

Um membro da sua equipe que passa por um sério problema pessoal não deve ser a melhor pessoa para tocar um projeto problemático em um cliente importante. Concorda? E como ter a sensibilidade para decidir isso? Eu acredito sim que todos precisamos separar o pessoal do profissional, mas um bom líder sabe a hora de espremer e a hora de soltar. E isso será possível apenas com a avaliação diária da equipe, resumindo: com a Franqueza.

Claro que essa proximidade com a equipe pode diminuir com a sua subida na carreira, mas não precisa terminar. Se você lidera uma equipe de 10 pessoas consegue fazer isso diariamente, se você lidera uma unidade de 400 pessoas isso vai ser mais difícil. Então precisa ter na sua equipe gerencial de pessoas que tenham os mesmos valores e pensamentos, só assim a engrenagem vai funcionar. Você não pode remar para a direita e ter um membro da equipe remando para a esquerda.

O líder precisa ser basicamente um homem que demonstra energia e confiança, um motivador, conseguir avaliar a equipe o tempo todo, não ter medo de tomar decisões nada populares, ter visão de futuro, precisa saber sonhar e ao mesmo tempo fazer acontecer, precisa saber espremer o limão, precisa saber a hora de espremer e a hora de soltar. Resumindo, liderar não é tarefa fácil. É para poucos, é para sonhadores e realizadores. Enfim, é para seres Humanos!(...)

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E após a Certificação?

Os profissionais que obtiveram a certificação PMP devem demonstrar o seu comprometimento com a prática do Gerenciamento de Projetos, satisfazendo as condições do Programa Contínuo de Requisitos de Certificação (Continuing Certification Requirements Program - CCR) do PMI. Este programa se baseia na acumulação de Unidades de Desenvolvimento Profissional – PDUs (Professional Development Units).

O que é PDU?

PDU, Professional Development Units , é a unidade de medida utilizada para quantificar atividades aprovadas de serviço profissional e de aprendizagem. Essas atividades devem estar relacionadas a tópicos de Gerenciamento de Projetos substancialmente consistentes com as áreas de conhecimento e os processos descritos no Guia do Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) e envolver recursos especializados apropriados.

Tipicamente, uma PDU é obtida para cada hora gasta em uma atividade ou experiência de aprendizagem estruturada planejada. Esta atividade ou um grupo de atividades relacionadas deve ter um mínimo de uma hora completa para ser aceito, podendo ser reportadas frações de 0,25 PDU a partir da primeira hora completa informada. São permitidos dez minutos de intervalo para cada hora em programas que excedam uma hora de duração.

Exceções: Números específicos de PDUs também podem ser ganhos por serviços profissionais e por atividades de ensino especificadas.

Em outras palavras, um PDU equivale a uma hora de aprendizado planejado e estruturado ou de atuação profissional no Gerenciamento de Projetos.

Para a manutenção da certificação são necessários 60 PDUs a cada ciclo de três anos do Programa, além do constante comprometimento com o código de conduta profissional do PMI.

Alcançar 60 PDUs em 3 anos não é complicado e nem caro, pois há PDUs por auto-estudo, por participação em seminários, por escrever artigos ou dar cursos relacionados.

Registro de PDUsTodos os PMP® devem manter um arquivo CCR pessoal, com toda a documentação que suporte as atividades reportadas. Um percentual de PMP® será randomicamente selecionado e auditado a cada ano. Portanto, a documentação deve ser mantida por pelo menos 12 meses após o final do Ciclo CCR.

Veja abaixo 10 maneiras de se obter PDUs:
1. Matricular-se em instituições oficialmente autorizadas pelo PMI (Registered Education Provider - R.E.P): Existem no mundo mais de 900 PMI R.E.P.s,e os cursos oferecidos por elas são pré-aprovados, e dão direito a PDUs que atendem aos critérios do CCR. Ache uma R.E.P. perto de você.

2. Congressos Globais do PMI: se você perdeu o último Congresso Global do PMI de 2007 na América Latina, em Cancun no México, tem agora a oportunidade de se registrar no próximo Congresso Global do PMI que será em Sydney - Austrália, nos dias 3 e 5 de março de 2008.Estes eventos oferecem ótimas oportunidades de networking com os colegas da profissão e dão direito a PDUs pelas palestras às quais você comparece. Veja os próximos congressos.

3. Cursos dos PMI Components: os PMI Components são os Capítulos e Grupos Específicos de Interesse (SIGs) e podem ser encontrados em todo o mundo. Os membros do PMI são bem vindos em participar destas comunidades e obterem vantagens nos eventos e programas educacionais. Todas as atividades oferecidas pelos Componentes do PMI são pré-aprovadas para obtenção de PDUs. Procure um Capítulo em sua região e se informe a respeito.

4. Seminários mundiais: Seminários Mundiais são eventos que acontecem durante o ano e que oferecem atividades educacionais para profissionais de nível iniciante, médio e experiente, tanto para membros do PMI quanto para não membros. Nestes seminários você pode escolher uma das seguintes 5 áreas: Principais Competêcias em GP, Áreas de Aplicação Específica, Técnicas, Ferramentas e Habilidades Humanas e de Liderança e, por fim, Aplicações de Estratégias. Você pode se registrar no próximo Seminário Mundial que ocorrerá em Miami - Flórida, nos dias 17 a 20 de março de 2008.

5. eSeminars (Mundiais): A vida do gerente de projetos numca foi tão apertada. Um curso presencial obviamente tem muito mérito, mas os cursos online são meios convenientes de se obter PDUs. Os eSeminarios Mundiais são cursos que podem ser feitos pela internet e incluem discussões individuais e em grupos compostos por colegas de todo o mundo, proporcionando um feedback online vindo de instrutores qualificados. Procure um eSeminar.

6. Auto-estudo pela internet: tudo que é necessário para fazer o curso de Metodologia e Mecanismos de Gerenciamento de Projetos é uma conexão à internet e mais ou menos 14 horas. Baseando-se no Guia PMBOK - Terceira Edição, este curso é uma ótima maneira de se obter 14 PDUs. Após a inscrição, você poderá acessar o curso online composto por 10 módulos em qualquer hora do dia, à sua conveniência, durante um período de um ano. Obtenha mais informações.

7. Atividades profissionais: Se você publicar artigos sobre gerenciamento de projetos ou ministrar palestras sobre gerenciamento de projetos em eventos, estas atividades podem lhe render de 10 a 30 PDUs. O PMI possui uma lista padronizada de atividades profissionais que podem lhe render várias PDUs. Confira a relação no Manual do Programa CCR. Veja os exemplos.

8. Auto-aprendizado direcionado: Obter PDUs compartilhando os conhecimentos de gerenciamento de projetos com os seus colegas. O PMI reconhece atividades que envolvem estudos ou pesquisas conduzidas pessoalmente. Estas atividades podem ser discussões, sessões de coaching com colegas ou clientes utilizando materiais informativos tais como CD-ROMs, artigos, livos, videos e manuais de instrução. É importante observar que o profissional pode obter no máximo 15 PDUs para estas atividades durante um ciclo CCR (vide o Manual do Programa).

9. Serviço voluntário: Você pode ganhar até 20 PDUs por ciclo CCR oferecendo os seus serviços profissionais em uma organização fora do seu ambiente de trabalho profissional. Você pode trabalhar como um diretor (ou vice-presidente) eleito ou como um voluntário de uma organização de gerenciamento de projetos. Ou ainda, você pode oferecer os seus serviços como gerente de projetos/programas para a comunidade ou para um grupo de caridade. Preencha o formulário online de voluntariado do PMI indicando a oportunidade do seu interesse.

10. Programas educacionais de provedores externos: se nenhuma das opções acima lhe atender, o PMI pode reconhecer atividades educacionais relevantes ou programas oferecidos por organizações não registradas no PMI. Neste caso, você deve utilizar a fórmula abaixo para calcular o número de PDUs: Uma (1) - hora de aprendizado relacionado ao gerenciamento de projetos em uma atividade estruturada ou curso é igual a uma (1) PDU.

Fonte: PMI

Motivando a equipe

A motivação é um conceito que deve ser tratado, analisado, avaliado de forma frequente na organização, sob pena de se tornar um fator de risco para os projetos na empresa de uma forma geral. Por outro lado, é ela um dos responsáveis por grande parte do sucesso nas entregas dos projetos.