Como andam os projetos atualmente

Uma pesquisa do Gartner, que visava analisar a relação entre tamanho e fracasso dos projetos, foi realizada nos Estados Unidos durante o primeiro trimestre de 2007, em 153 empresas com receitas de 500 milhões de dólares ou mais. Foram consultados indivíduos que estavam pessoalmente envolvidos com ou que tinham conhecimento desses projetos em suas empresas.

A pesquisa buscava coletar nas empresas quais projetos de TI, entregues nos últimos 12 a 24 meses, foram considerados um sucesso ou um fracasso.

Para os fins da pesquisa, os projetos foram classificados como sendo de pequeno, médio e grande porte, seguindo os critérios abaixo:

• Um projeto de pequeno porte foi aquele com um orçamento de menos de US$ 350 mil.
• Um projeto de médio porte foi aquele com um orçamento entre US$ 350 mil e US$ 1 milhão.
• Um projeto de grande porte foi aquele com um orçamento superior a US$ 1 milhão.

Foi estabelecido também, para os fins dessa pesquisa, que um projeto seria considerado um fracasso para um ou mais dos seguintes motivos:
- Foi entregue com substancialmente menos funções do que o originalmente acordado.
- Foi entregue substancialmente mais tarde do que o acordado (mesmo considerando quaisquer ajustes de programação acordados).
- Foi entregue com qualidade substancialmente inferior à esperada, com um significativo impacto negativo.
- Foi entregue com variações de custos (em relação ao orçamento aprovado) de mais de 20% (para mais ou para menos).
- Foi cancelado durante a entrega (por exemplo, com um significativo esforço de desenvolvimento feito após a análise inicial).
- Foi rejeitado ou não implementado pela empresa por motivos outros além daqueles listados acima.

Os resultados foram os seguintes:

Analisando o gráfico acima, vê-se que:
- O índice de fracasso dos projetos de TI considerados de grande porte (com orçamentos superiores a 1 milhão de dólares) é um terço maior em relação aos projetos de pequeno porte (com orçamentos abaixo de 350 mil dólares).

A pesquisa apresentou os motivos ou causas mais freqüentes para o fracasso de projetos como sendo:

• Questões de funcionalidade
• Atrasos substanciais
• Questões de qualidade
• Alta variação de custos
• Cancelado durante a entrega
• Rejeitado ou não implementado por outros motivos

Conforme a figura 2 seguinte.

Pelos resultados mostrados, a distribuição dos motivos para o fracasso não difere muito entre os projetos de pequeno, médio e grande porte.

Analisando apenas os projetos cancelados e seus respectivos índices de conclusão, foram obtidos os seguintes resultados (figura 3):
- Em Dois terços dos projetos de grande, o cancelamento ocorreu quando estes apresentavam uma taxa de conclusão acima de 50%, enquanto que o cancelamento de projetos de médio porte costuma ocorrer antes de se chegar aos 50% de sua realização.

Dica prática

Pessoal, achei interessante uma matéria sobre a relacao entre planejamento estratégico e gestão de projetos que encontrei na ótima fonte de informações sobre gerência de projetos que é o Blog do Marcelão.
Aproveitem mais essa boa dica.

Habilidades para gerenciar projetos

Pessoal, a gerência de projetos pode ser aplicada em qualquer lugar, em qualquer área de conhecimento, para atender a diversas necessidades, gerar muitas soluções,..., mas...é preciso ter uma habilidade mínima inicial para fazê-la acontecer, não acham?.

A Comunicação e seus precedentes para o sucesso dos projetos

Não dá pra falar sobre gerência de projetos sem ter uma visão definida a respeito da importância e da influência da comunicação para que os objetivos traçados sejam atingidos. Assim, os resultados de uma pesquisa feita em 2006, e apresentada abaixo, auxiliam na criação de parâmetros de comunicação que garante um nível de comunicação adequado a todos dentro dos projetos de uma maneira geral.

Falta de comunicação é principal razão de falhas em projetos

Fonte: Redação do Computerworld

Dificuldade de trocar informações é a maior causa de problemas, diz estudo de empresa especializada em treinamento corporativo.

Falhas de comunicação podem ser a principal causa de falhas em projetos corporativos. É o que apontam os resultados preliminares de uma pesquisa sobre gerenciamento de projetos, conduzida pela empresa norte-americana de treinamento Vital Smarts.

O estudo mostra que a falta de habilidade dos gerentes de projetos para conversar com sua equipe sobre situações críticas freqüentemente acarretam o fracasso. O resultado da pesquisa sugere cinco situações críticas que envolvem problemas de comunicação:

• Estabelecer prazos finais arbitrários e recursos inadequados
• Falta de liderança e energia para conduzir o projeto, além de interesses políticos
• Não respeitar a priorização dos processos do projeto
• Má vontade dos membros da equipe, que encaram a tarefa com sofreguidão
• Falhas para identificar problemas no projetos em tempo hábil para consertá-lo

A pesquisa foi realizada com mais de 800 gerentes de projetos e 150 horas de observação de atividades em projetos. Um dos resultados é que 80% destes gerentes dizem enfrentar com frequência prazos e recursos inadequados que não têm relação com a realidade. Outros 18% afirmam sentir que foram capazes de enfrentar a situação.

Em números, o estudo mostra que, devido à falta de comunicação 74% dos empresários gastam mais do que o previsto no orçamento, 82% ultrapassam os prazos, 79% não conseguem atender às especificações de qualidade e funcionalidades e 67% enfrentam problema de auto-estima da equipe.

Por isso, o analista alerta que é preciso criar o hábito de conversar sobre assuntos criticos e estabelecer uma métrica que avalie e indique se o processo está sendo bem-sucedido ou não.

Analisando Riscos na Gerência de Projetos

A nótícia abaixo é um exemplo prático de gerência de projetos. Nela serão apresentados vários tópicos de gerência de projetos, dentre eles estão envolvidos a gerência de Escopo, de Custos, de Qualidade, de Recursos Humanos, de Riscos e de Integração. O exemplo traz também um caso prático de re-planejamento para superar os problemas surgidos, faz uma previsão a respeito dos impactos dos riscos existentes, além de deixar clara uma incapacidade para gerar estimativas firmes de custo para os projetos.

Plano da Nasa para viagem a Marte está sob risco, afirmam especialistas

05/04/2008

O ambicioso plano de levar seres humanos à Lua e a Marte pode desabar antes mesmo de sair do chão devido a incertezas de planejamento e insuficiência de verbas, afirmam diversos especialistas.

Um relatório do Congresso americano afirma que o substituto planejado pela Nasa para o ônibus espacial, o programa Constellation, está em risco, e congressistas, bem como pelo menos um ex-astronauta, concordaram com a avaliação em audiência sobre o assunto.

O Government Accountability Office do Estados Unidos afirmou que o programa Constellation, que deveria ser iniciado em 2015, está em risco devido a problemas de engenharia, de verbas e de mecânica. Por exemplo, o programa deveria usar o sistema de proteção contra o calor empregado pelo programa Apollo, nos anos 1960, mas os especialistas aparentemente não conseguiram replicar o material.

Tanto o veículo de lançamento de tripulação Ares I quanto o veículo de exploração de tripulação Orion estão em perigo, de acordo com o relatório da divisão de investigação do Congresso. "Se algo de errado acontecer com o desenvolvimento do Ares I ou do Orion, todo o programa Constellation pode ser tirado do rumo, e o retorno ao vôo espacial tripulado passará por atrasos", afirma o relatório.

O estudo também aponta que as instalações de teste são insuficientes para testar o novo propulsor do Ares I, incluindo suas problemáticas vibrações. Ambos os veículos também enfrentam "problemas de peso", segundo o relatório. "Todas essas incógnitas, e outras mais, deixam a Nasa em posição de ser incapaz de oferecer estimativas firmes de custo para os projetos, a esta altura", afirma o estudo.

No começo da semana, funcionários da agência espacial norte-americana informaram que entre 5,8 mil e 7,3 mil funcionários seriam demitidos ao longo dos próximos três anos, com a aposentadoria dos ônibus espaciais, a maioria dos quais no Centro Espacial Kennedy, em Cabo Canaveral, Flórida. Os ônibus espaciais devem sair de operação em 2010.

Fonte:Reuters

Gerenciando custos no projeto

Mantenha o patrocinador interessado em investir no projeto

Um dos envolvidos no projeto com papel mais decisivo é o patrocinador. É ele quem decide se os recursos serão disponibilizados. O Gerente de Projetos precisa estar bastante alinhado com o patrocinador de forma a apresentar um bom andamento e mostrar que o objetivo será alcançado. É necessário que os resultados seja apresentados numa linguagem clara para que o patrocinador, que não precisa necessariamente conhecer o negócio, potencialize o sucesso do empreendimento e continue interessado em investir no projeto.

Gerenciar bem os custos reflete em todo o projeto

A gerência de custo do projeto inclui os processos necessários para assegurar que o projeto será concluído dentro do orçamento aprovado. Os custos normalmente são medidos em montantes monetários, como reais ou dólares, que devem ser pagos para adquirir mercadorias, bens e serviços. Pelo fato dos projetos custarem dinheiro e redirecionarem recursos que poderiam ser aplicados em outras áreas, é muito importante para os gerentes de projetos entender sobre gerenciamento de custos. O gerenciamento de custos de projetos de tecnologia da informação é ainda mais crítico, principalmente se for baseado em estimativas de custos em que os requisitos e o escopo ainda não estão totalmente claros.

Quanto menos variarem os custos, melhor

O custo e escopo estão fortemente relacionados e dependem do entendimento claro dos requisitos do usuário para serem estimados com mais precisão. Escopos mal definidos por problemas de requisitos também mal-entendidos geram problemas de custos nas estimativas no início, no planejamento, na execução e no controle do projeto; e, conseqüentemente, os custos no final do projeto tenderão a aumentar muito e extrapolar o orçamento previsto.

Uma outra razão para a variação de custos em projetos detecnologia da informação é quando estes envolvem novas tecnologias. Qualquer tecnologia que ainda não foi testada exaustivamente traz consigo riscos herdados.

O ideal é não fornecer nenhuma informação sobre o custo de projeto para o cliente sem antes validar por completo o entendimento dos requisitos e do escopo com os usuários e sem antes avaliar as tecnologias disponíveis no momento. Esse processo deve envolver o gerente do projeto, os membros do time do projeto e o usuário.

Falhas nas estimativas, variações e surpresas de custos podem ser minimizadas em projetos de tecnologia da informação se forem utilizados os processos de gerenciamento de custo, conforme estruturados no PMBOK.

Que desafios o Gerente de Projetos encontra no seu caminho?

Para fazer um paralelo entre os desafios e as práticas para superá-los na gerência de projetos, o texto abaixo, baseado no excelente artigo Os Desafios do Gerente de Projetos, de Paulo Vaz, serve como ferramenta. Ele descreve uma realidade comum aos gerentes: uma espécie de ciclo de vida dos problemas que surgem nos projetos. O que fazer, que atitude tomar, que postura assumir? Essas dúvidas emergentes devem ser tratadas logo, de forma precisa e suficiente para solucionar o problema em questão.

“Os problemas acontecem. São problemas os mais variados possíveis. Há uma tendência natural do cliente, a empresa e a equipe tenderem a por a culpa por tudo que acontece no projeto no gerente.

O gerente de projeto tem que ser dinâmico e sábio o suficiente para lidar com situações novas e inusitadas a todo momento. Ele deve ter firmeza para tomar decisões certas nas horas certas. As suas decisões têm que ser precisas, tomadas no tempo certo e levar em consideração todos os aspectos que cercam o ambiente do projeto.

Alguns problemas, comuns de ocorrerem nos projetos, já são bem conhecidos e experimentados pela maioria dos gerentes de projeto... O gerente deve ter cautela, maturidade, bom senso e conhecimento específico de metodologia de gerência de projeto, pois cada vez que esses problemas acontecem, o contexto, as condições são diferentes, e nem sempre a solução adotada em um projeto será a melhor para ser aplicada em outro.(...)”

O artigo apresenta os problemas de ocorrência mais comuns nos projetos e a melhor prática para solucioná-los, são eles:

O projeto não começa na data marcada
Uma vez que todo o planejamento do projeto está feito em torno de uma data definida, um atraso no início do projeto, causado por fatores comuns como composição de equipe do projeto, requisitos ainda não fechados ou orçamento não liberado, deveria alterar facilmente essa data. O que ocorre, na prática, é o “congelamento” da referida data, impulsionado por uma expectativa de conclusão do projeto por parte do cliente, por sua vez refletida diretamente nas áreas decisórias das empresas. Assim, o gerente do projeto já inicia o seu trabalho com atividades em atraso e a ação primordial que ele deve tomar, nessa situação, é documentar muito bem o fato e deixar tanto o cliente quanto a diretoria da sua empresa cientes do problema, além de procurar definir um tratamento de ajuste que possa reverter essa situação ao longo do projeto e implementá-lo o quanto antes.

O projeto tem objetivos nebulosos
Para projetos cujos objetivos ainda não estão claramente definidos, comumente caracterizados quando o cliente ainda não apresenta a verdadeira noção do que pretende realizar, é fundamental que o gerente do projeto procure entender claramente qual será o resultado final, uma vez realizadas todas as atividades previstas, e a seguir buscar alinhar sua visão do projeto à do cliente, explicitando todos os pontos duvidosos ou ainda sem definição.

O projeto tem requisitos mal definidos
Outro caso comum surge nas regras ou especificações dos projetos quando estas não se encontram bem definidas, com ambigüidades ou incompletas. Nesse caso, cabe ao gerente do projeto descobrir quais são esses pontos e ao fazer a lista de riscos, apontar de forma clara que determinadas atividades estão com as regras de execução em aberto e que isso pode impactar nos prazos do projeto. Ao se fazer a lista de risco o gerente pode identificar o tratamento certo para esse risco (mitigar, evitar, transferir ou aceitar) ou simplesmente pode tratar essas regras pendentes como pré-requisitos para que o projeto continue a partir deste determinado ponto.

Constante mudança de escopo
É o mais comum dos problemas enfrentado em todos os projetos. Seus efeitos podem gerar até o alargamento dos objetivos do projeto, e, portanto, devem ser analisados por completo. Uma regra básica para o gerente é entender que toda mudança, por menor que seja, gera algum impacto para o projeto, seja um re-planejamento que deverá ser feito, um prazo que vai ter que aumentar, um acréscimo na alocação de horas da equipe, etc...
Será mais prático para o gerente lidar com esse tipo de problema se ele elaborar um fluxo de mudanças bem definido, documentando toda e qualquer mudança e suas respectivas conseqüências para o projeto, inclusive medindo os pesos das mudanças em termos de esforço, prazo e custo, e apresentá-lo ao cliente para que este fique alinhado aos impactos gerados. Dessa forma, o gerente evitar que o seu projeto vá para o vermelho.

Problemas de comunicação no projeto
O gerente em um projeto sempre se posiciona no meio de 3 eixos: o cliente, a equipe e a sua diretoria. Toda a comunicação e negociação ocorrida no projeto, obrigatoriamente passa pelo gerente do projeto, que tem a responsabilidade de manter um discurso único durante todo o projeto sem deixar informações desencontradas ou perdidas. As falhas de comunicação que ocorrem no projeto aos poucos vão desviando os objetivos do projeto.
Os fatores mais comuns que contribuem para os problemas de comunicação são:

• Diferentes tipos de personalidade das pessoas;
• Ambiente normalmente com muito stress, o que altera o humor das pessoas e gera um alto índice de conflito;
• Às vezes, os objetivos da diretoria com relação ao esperado pelo projeto diferem dos objetivos esperados pelo cliente;

A melhor forma de se tratar com problemas de comunicação é o gerente conhecer e mapear a personalidade de cada uma das pessoas envolvidas no projeto para poder tratá-las individualmente, sempre trabalhando e desenvolvendo o ponto fraco de cada uma delas, especialmente aquelas que são negativistas e têm predisposição para facilitar o fracasso do projeto.

O gerente deve também criar uma ambiente de trabalho com espírito de equipe onde se facilite a comunicação entre os membros da equipe, cliente e diretoria da empresa. Desta forma ele vai reduzir a incerteza e manter visível e no mesmo lugar as opiniões de todos.

Perda de recursos essenciais durante o andamento do Projeto
A primeira grande dificuldade em um projeto é montar a equipe do projeto. Essa dificuldade aparece em função de fatores como qualificação do integrante para o projeto. O curioso é que o mesmo fator que atrai, pode tirar o integrante da equipe devido à sua escassez no mercado. Assim, não é raro um integrante, vislumbrado com outra proposta, deixar o projeto no meio da sua execução. A motivação da equipe é um remédio para isso e o gerente precisa impedir que algo atinja essa motivação, protegendo sua equipe de toda a pressão vinda do cliente e da diretoria da empresa.

Medo de usar a criatividade
O medo de errar é nocivo para quem precisa assumir riscos e deve ser combatido por uma postura por parte do gerente que encoraje os membros da equipe a terem disposição para assumir esses riscos e terem pensamentos criativos. Um dos grandes destruidores da criatividade é a possibilidade de retaliação ao membro da equipe caso cometa um erro. O gerente de projeto deve transmitir segurança para os membros da equipe, além de criar um ambiente onde seja possível errar sem retaliações. Todo projeto é uma novidade, uma coisa nova, então não faz sentido se trabalhar com uma equipe que realiza as atividades sempre da mesma maneira, sem criar, sem inovar.

Prazos políticos
Também muito fácil de ser encontrado, principalmente em projetos para o governo, onde se tem a necessidade de pessoas dos órgãos públicos inaugurarem determinada realização até o fim do seu respectivo mandato, os projetos cujos prazos são claramente inexeqüíveis são mais comum de acontecerem do que se pensa. Durante o decorrer do projeto, o cliente vai criando uma certa expectativa em inaugurá-lo de qualquer maneira no prazo estipulado, e para isso começa a cortar partes do projeto, diminuir a qualidade das entregas, diminuir os prazos destinados a testes, ignorar riscos etc... O projeto faz com que sua equipe exerça uma carga de trabalho muito superior às 8 horas diárias e os desgastes e conflitos aumentam sensivelmente. Na maioria das vezes o resultado desse tipo de projeto é um produto com qualidade baixíssima, cheio de amarras que deverá ser refeito, se não totalmente, em grande parte.

Fonte: Os Desafios do Gerente de Projeto - Paulo Vaz