Gerando e desenvolvendo forças

Dentre muitos obstáculos que a Gerência de Projetos apresenta em sua natureza, certamente o de formar boas equipes possui uma importância de grau elevado, visto que, engloba vários fatores que, ao mesmo tempo, podem alavancar ou afundar um projeto. Um simples erro de critério na seleção ocasiona um problema sem dimensões imagináveis. Portanto, há muito o que se levar em conta para uma boa composição de um grupo e esse assunto não é tratado com a frequência que sua relevância sugere. Assim, contei com o conhecimento e a experiência do parceiro Rodrigo Campos, em seu artigo Formação de Equipes, e obtive um resultado de valores imprescindíveis para uma formação gerencial completa nesse parâmetro, bem como para quem tem como objetivo formar uma grande equipe.

Ao longo do seu texto, Rodrigo faz uma referência à mesclagem de profissionais experientes e novos e nela insere um diálogo que achei maravilhoso:

"...Esse diálogo, que transcrevo a seguir, sintetiza o motivo pelo qual recomendo a mesclagem de profissionais experientes e novos:

“- Mestre, como faço para me tornar um sábio?

- Boas escolhas, responde.

- E, como fazer boas escolhas?

- Experiência, diz o Mestre.

- E como adquirir experiência?

- Más escolhas, concluí”.

(...)"

Leia mais.

Projetando: Um longo caminho

Pessoal, com o objetivo auxiliar a muitos o início da longa caminhada de conhecimentos que compõem a gerência de projetos, o Blog da Gerência Prática iniciará uma série que dará uma oportunidade a muitos de conhecer os conceitos básicos em torno de um projeto, para, a partir dessa experiência, ser possível definir os passos seguintes a fim de desenvolver e aprofundar os conhecimentos na área. Trata-se de um conjunto de postagens batizado de Projetando, onde serão apresentadas, numa sequência lógica, várias matérias relacionadas com o contexto de gerência de projetos, envolvendo o planejamento, controle, manutenção e conclusão de um projeto. As postagens não serão exibidas de forma contínua, mas entre uma postagem e outra (ou outras) de outros temas do blog, para que haja tempo de preparo da postagem seguinte.

Sempre na postagem atual será definido o assunto da próxima postagem, para que os leitores possam pesquisar e interagir com o blog (através do mural ou via comentários) no sentido de convocar a todos para participar do conteúdo da série. Inclusive, gostaria de explicitar que essa série será absolutamente movida pela interatividade. Assim, quanto mais o blog receber respostas dos leitores, mais apurada será nossa certeza de que está tudo indo bem, ou seja, seremos uma equipe única, interagindo e avaliando o projeto. O que acham?

Posso adiantar para todos que o primeiro material será Como nasce um projeto e o último será Executando a conclusão de um projeto, fechando a série. A primeira postagem dessa série ocorrerá numa data muito especial para o Blog da Gerência Prática, o próximo dia 02 de maio, pois blog estará fazendo um mês de vida e não haveria data melhor para dar esse presente aos nossos visitantes.

Agora, enquanto a primeira postagem da série não chega, fiquem à vontade para dizer o que acham do projeto, fazer sugestões, dar opiniões, dizer o que pensam da idéia, enfim, exercitar a interatividade.

Abraço a todos.


Blog da Gerência Prática de Projetos.

Gerência de Projetos: por onde começar?

Uma das grandes dificuldades de quem está dando os primeiros passos em gerência de projetos é exatamente por onde iniciá-los. Dessa forma, pensando que seria bom para esse momento se ter uma referência, encontrei uma que pessoalmente utilizo (através de seus podcasts - artigos de áudio - que adquiro) por sua larga experiência e por seu sucesso expressivo na área: é o caso de Ricardo Vargas, Especialista em planejamento, gestão e controle de projetos. Considerado, como já foi dito em um post anteriormente, um dos ícones da áea de Gerência de Projetos.

Transcrevo agora seus conselhos dedicados a quem está começando sua carreira na área, frisando que se trata de um apanhado de opiniões, e não de um tratado sobre o que é certo ou errado na carreira de cada um.

Segundo ele, são fatores clássicos de sucesso em gerenciamento de projetos:

- Saber o que é projeto

- Acompanhar o que está acontecendo na área de projetos

- Relacionar projeto a investimento, a novos negócios, a desafios, a trabalhos não-rotineiros.

Também são estimadas as rotas para uma carreira sólida na área, são três:

Desenvolvimento profissional com experiência internacional: participação em congressos e cursos e a obtenção da certificação;

Relacionamento e networking: montar uma rede de relacionamentos, ser conhecido, conhecer quem se destaca na área, trocar idéias e ter boas fontes para aprimorar o conhecimento;

Experiência: é importante que se tenha, o quanto antes, uma versatilidade inicial em projeto a fim de poder apresentar os primeiros resultados da carreira, pois isso nivelará sua experiência para o mercado, além de enriquecer o currículo.

Para Ricardo Vargas, caso ele tivesse que reiniciar sua carreira na área hoje, eis o que ele priorizaria:

• Treinamento formal: MBA, especialização ou outra pós-graduação em gerenciamento de projetos, curso específico, curso de férias fora do país, ou o que estiver ao alcance. Pensar globalmente, mesmo que só possa agir localmente.
  
• Certificação: Fazer um planejamento para conseguir certificação PMP, do PMI, pois existe nela a valorização do mercado.
  
• Networking profissional: participar ativamente dos fóruns e listas de discussão, ir a congressos, conhecer pessoas da área, expandir os contatos e abrir portas para novos.
  
• Idiomas: é de fundamental importância aprender e dominar outro idioma, preferencialmente o inglês, que é básico. Outros idiomas são diferenciais.

Uma boa prática, daqui pra frente, seria incorporar esse conjunto de dicas ao planejamento pessoal imediatamente.

Dividindo os frutos

Uma das melhores práticas de valorizar todo o esforço pela conclusão de um projeto é compartilhar o alcance dos resultados por ele obtido com cada força utilizada para atingí-lo.

Esse blog foi contemplado com o selo acima tendo como justificativa a existência de valores como objetividade, clareza e bom padrão de comunicação, determinantes de uma qualidade observada por quem tem expertise para gerar esse conceito. Estou falando do parceiro Ronaldo Costa que administra o blog Qualiblog que, na sexta última, nos agraciou com o selo acima mostrado através do post "O que é bom deve ser mostrado!".

Gostaria, em nome de todos os colaboradores deste blog, de agradecer o carinho, os comentários, a análise, mas, acima de tudo, a inserção do nosso trabalho nas observações e pareceres de quem vive e conhece o que é qualidade, pois, além de tê-la no nome, o blog Qualiblog a absorve com uma natureza singular e tê-lo como parceiro nosso justifica bastante o quão qualificados desejamos estar.

Obrigado Qualiblog, obrigado Ronaldo Costa.

Como falar bem em público

Pessoal, quem trabalha com gerência de projetos, onde é possível se deparar com clientes, equipes, pessoas de todos os tipos e níveis, está susceptível a um tipo de situação que, para muitos, trata-se de uma verdadeira barrreira: falar em público. Dessa forma, apresento a todos um artigo do professor Ney Pereira, publicado na IT Carers, cuja leitura servirá como uma espécie de receita para passar com tranquilidade por esse momento. São correções, dicas do que fazer e do que não fazer diante de uma situação que exige um preparo inicial. A linguagem é simples e objetiva, inclusive senvindo também como complemento para aqueles que já têm certa experiência com o contexto .

... Mesmo profissionais experientes têm problemas para transmitir idéias ou opiniões, tornando suas exposições monótonas, truncadas e desinteressantes. “Isso acontece porque, na maioria dos casos, elas são coadjuvantes de suas próprias apresentações. Tornam-se leitores de ‘livros iluminados’, achando que uma boa apresentação se resume a telas cheias de textos e ilustrações”, considera Ney Pereira, palestrante e consultor na área de comunicação empresarial e responsável pelo treinamento de executivos de empresas nacionais e internacionais como Petrobrás, Vale, Santander, Claro, Banco do Brasil e Bovespa. “O powerpoint é um recurso importante, mas deve ser utilizado de modo correto no momento correto.”

Na avaliação do especialista, outro erro comum cometido pela maioria das pessoas é considerar que uma apresentação se baseia única e exclusivamente na oratória. “A comunicação é muito mais abrangente. Assim como os recursos audiovisuais, a oratória é importante, mas deve estar associada a outras vertentes, como filosofia, andragogia (técnicas para ensinar adultos), comunicação não verbal e até metafísica, formando um todo", explica.

Estes são os 5 princípios para uma boa apresentação, segundo o especialista.

i - Jamais fale sobre um assunto que não domina

Por mais básico que isso possa parecer, há quem se arrisque a falar sobre temas que desconhece. É o primeiro passo para o fracasso da sua apresentação.

ii - Não perca qualquer oportunidade para falar em público

Ainda que você tenha receio, se sinta inseguro ou tímido, as oportunidades que aparecerão ao longo da carreira servirão de treinamento para uma situação em que a boa apresentação fará a diferença. Além do que isso lhe ajudará a ir formando a sua marca pessoal frente à empresa ou equipe.

iii - Não entre no jogo sem conhecer a sua platéia

Estude o perfil das pessoas que vão assistir a sua apresentação, faça o reconhecimento do ambiente e os recursos disponíveis, que poderão ser utilizados a favor para melhorar a sua comunicação.

iv - Evite falar demais

Já existe até uma expressão para essa prática: "enigma do peixe". O peixe é fisgado porque abre a boca quando não deveria. Evite falar além do necessário, seja claro, objetivo e sucinto.

v - Não exagere nos PowerPoints e recursos audiovisuaisS

Só utilize essas ferramentas quando a palavra for insuficiente para tangibilizar a informação que você quer passar. Se, por exemplo, você quer falar sobre um empreendimento imobiliário, mostre uma foto. É o bastante. O mesmo vale para projetos de TI: telas de programas e tabelas com números infinitos não ajudarão em nada.

Espero que seja de bom uso esse conjunto de dicas.

Leia mais (...).

Uma boa visão de liderança

Quando um produto, solução ou serviço apresenta resultados satisfatórios para aquilo que se propõe, certamente há no seu processo de criação uma boa camada de qualidade. Isso, por si só, o fará ser admirado, referenciado e exemplificado por muitos. Na liderança não é diferente. Na sua esfera de atuação, o líder trabalha muitos valores, sentimentos, atitudes e convicções.

Conheci uma visão de liderança que se encaixa perfeitamente no que vive um líder atualmente e percebi o quanto essa visão seria útil a todos, aprimorando a formação e estabelecendo valores fundamentais à prática diária de gerência de projetos. Vamos a ela.

(...)
Existem os líderes mais humanos, os líderes autoritários, aqueles que gostam de deixar a equipe distante e ficar no topo do seu pedestal. Mas sem dúvida o verdadeiro líder consegue extrair o máximo da sua equipe, mantê-la motivada e confiante, consegue sonhar e espremer o limão ao mesmo tempo. Esse sim, vai ter sempre a confiança da sua equipe e para mim, definitivamente, não é possível fazer isso mantendo a equipe afastada.

É preciso o envolvimento, é preciso saber quais os anseios dessa equipe, para onde eles gostariam de caminhar, e porque não saber um pouco da vida. Só conhecendo sua equipe você vai conseguir tomar algumas decisões.

Um membro da sua equipe que passa por um sério problema pessoal não deve ser a melhor pessoa para tocar um projeto problemático em um cliente importante. Concorda? E como ter a sensibilidade para decidir isso? Eu acredito sim que todos precisamos separar o pessoal do profissional, mas um bom líder sabe a hora de espremer e a hora de soltar. E isso será possível apenas com a avaliação diária da equipe, resumindo: com a Franqueza.

Claro que essa proximidade com a equipe pode diminuir com a sua subida na carreira, mas não precisa terminar. Se você lidera uma equipe de 10 pessoas consegue fazer isso diariamente, se você lidera uma unidade de 400 pessoas isso vai ser mais difícil. Então precisa ter na sua equipe gerencial de pessoas que tenham os mesmos valores e pensamentos, só assim a engrenagem vai funcionar. Você não pode remar para a direita e ter um membro da equipe remando para a esquerda.

O líder precisa ser basicamente um homem que demonstra energia e confiança, um motivador, conseguir avaliar a equipe o tempo todo, não ter medo de tomar decisões nada populares, ter visão de futuro, precisa saber sonhar e ao mesmo tempo fazer acontecer, precisa saber espremer o limão, precisa saber a hora de espremer e a hora de soltar. Resumindo, liderar não é tarefa fácil. É para poucos, é para sonhadores e realizadores. Enfim, é para seres Humanos!(...)

Leia mais aqui.

E após a Certificação?

Os profissionais que obtiveram a certificação PMP devem demonstrar o seu comprometimento com a prática do Gerenciamento de Projetos, satisfazendo as condições do Programa Contínuo de Requisitos de Certificação (Continuing Certification Requirements Program - CCR) do PMI. Este programa se baseia na acumulação de Unidades de Desenvolvimento Profissional – PDUs (Professional Development Units).

O que é PDU?

PDU, Professional Development Units , é a unidade de medida utilizada para quantificar atividades aprovadas de serviço profissional e de aprendizagem. Essas atividades devem estar relacionadas a tópicos de Gerenciamento de Projetos substancialmente consistentes com as áreas de conhecimento e os processos descritos no Guia do Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) e envolver recursos especializados apropriados.

Tipicamente, uma PDU é obtida para cada hora gasta em uma atividade ou experiência de aprendizagem estruturada planejada. Esta atividade ou um grupo de atividades relacionadas deve ter um mínimo de uma hora completa para ser aceito, podendo ser reportadas frações de 0,25 PDU a partir da primeira hora completa informada. São permitidos dez minutos de intervalo para cada hora em programas que excedam uma hora de duração.

Exceções: Números específicos de PDUs também podem ser ganhos por serviços profissionais e por atividades de ensino especificadas.

Em outras palavras, um PDU equivale a uma hora de aprendizado planejado e estruturado ou de atuação profissional no Gerenciamento de Projetos.

Para a manutenção da certificação são necessários 60 PDUs a cada ciclo de três anos do Programa, além do constante comprometimento com o código de conduta profissional do PMI.

Alcançar 60 PDUs em 3 anos não é complicado e nem caro, pois há PDUs por auto-estudo, por participação em seminários, por escrever artigos ou dar cursos relacionados.

Registro de PDUsTodos os PMP® devem manter um arquivo CCR pessoal, com toda a documentação que suporte as atividades reportadas. Um percentual de PMP® será randomicamente selecionado e auditado a cada ano. Portanto, a documentação deve ser mantida por pelo menos 12 meses após o final do Ciclo CCR.

Veja abaixo 10 maneiras de se obter PDUs:
1. Matricular-se em instituições oficialmente autorizadas pelo PMI (Registered Education Provider - R.E.P): Existem no mundo mais de 900 PMI R.E.P.s,e os cursos oferecidos por elas são pré-aprovados, e dão direito a PDUs que atendem aos critérios do CCR. Ache uma R.E.P. perto de você.

2. Congressos Globais do PMI: se você perdeu o último Congresso Global do PMI de 2007 na América Latina, em Cancun no México, tem agora a oportunidade de se registrar no próximo Congresso Global do PMI que será em Sydney - Austrália, nos dias 3 e 5 de março de 2008.Estes eventos oferecem ótimas oportunidades de networking com os colegas da profissão e dão direito a PDUs pelas palestras às quais você comparece. Veja os próximos congressos.

3. Cursos dos PMI Components: os PMI Components são os Capítulos e Grupos Específicos de Interesse (SIGs) e podem ser encontrados em todo o mundo. Os membros do PMI são bem vindos em participar destas comunidades e obterem vantagens nos eventos e programas educacionais. Todas as atividades oferecidas pelos Componentes do PMI são pré-aprovadas para obtenção de PDUs. Procure um Capítulo em sua região e se informe a respeito.

4. Seminários mundiais: Seminários Mundiais são eventos que acontecem durante o ano e que oferecem atividades educacionais para profissionais de nível iniciante, médio e experiente, tanto para membros do PMI quanto para não membros. Nestes seminários você pode escolher uma das seguintes 5 áreas: Principais Competêcias em GP, Áreas de Aplicação Específica, Técnicas, Ferramentas e Habilidades Humanas e de Liderança e, por fim, Aplicações de Estratégias. Você pode se registrar no próximo Seminário Mundial que ocorrerá em Miami - Flórida, nos dias 17 a 20 de março de 2008.

5. eSeminars (Mundiais): A vida do gerente de projetos numca foi tão apertada. Um curso presencial obviamente tem muito mérito, mas os cursos online são meios convenientes de se obter PDUs. Os eSeminarios Mundiais são cursos que podem ser feitos pela internet e incluem discussões individuais e em grupos compostos por colegas de todo o mundo, proporcionando um feedback online vindo de instrutores qualificados. Procure um eSeminar.

6. Auto-estudo pela internet: tudo que é necessário para fazer o curso de Metodologia e Mecanismos de Gerenciamento de Projetos é uma conexão à internet e mais ou menos 14 horas. Baseando-se no Guia PMBOK - Terceira Edição, este curso é uma ótima maneira de se obter 14 PDUs. Após a inscrição, você poderá acessar o curso online composto por 10 módulos em qualquer hora do dia, à sua conveniência, durante um período de um ano. Obtenha mais informações.

7. Atividades profissionais: Se você publicar artigos sobre gerenciamento de projetos ou ministrar palestras sobre gerenciamento de projetos em eventos, estas atividades podem lhe render de 10 a 30 PDUs. O PMI possui uma lista padronizada de atividades profissionais que podem lhe render várias PDUs. Confira a relação no Manual do Programa CCR. Veja os exemplos.

8. Auto-aprendizado direcionado: Obter PDUs compartilhando os conhecimentos de gerenciamento de projetos com os seus colegas. O PMI reconhece atividades que envolvem estudos ou pesquisas conduzidas pessoalmente. Estas atividades podem ser discussões, sessões de coaching com colegas ou clientes utilizando materiais informativos tais como CD-ROMs, artigos, livos, videos e manuais de instrução. É importante observar que o profissional pode obter no máximo 15 PDUs para estas atividades durante um ciclo CCR (vide o Manual do Programa).

9. Serviço voluntário: Você pode ganhar até 20 PDUs por ciclo CCR oferecendo os seus serviços profissionais em uma organização fora do seu ambiente de trabalho profissional. Você pode trabalhar como um diretor (ou vice-presidente) eleito ou como um voluntário de uma organização de gerenciamento de projetos. Ou ainda, você pode oferecer os seus serviços como gerente de projetos/programas para a comunidade ou para um grupo de caridade. Preencha o formulário online de voluntariado do PMI indicando a oportunidade do seu interesse.

10. Programas educacionais de provedores externos: se nenhuma das opções acima lhe atender, o PMI pode reconhecer atividades educacionais relevantes ou programas oferecidos por organizações não registradas no PMI. Neste caso, você deve utilizar a fórmula abaixo para calcular o número de PDUs: Uma (1) - hora de aprendizado relacionado ao gerenciamento de projetos em uma atividade estruturada ou curso é igual a uma (1) PDU.

Fonte: PMI

Motivando a equipe

A motivação é um conceito que deve ser tratado, analisado, avaliado de forma frequente na organização, sob pena de se tornar um fator de risco para os projetos na empresa de uma forma geral. Por outro lado, é ela um dos responsáveis por grande parte do sucesso nas entregas dos projetos.

A lógica da tomada de decisões

Tomar decisões durante um projeto não é uma tarefa simples, pois exige requisitos como conhecimento, visão do negócio, dentre outros, além de uma lógica que favoreça a continuidade do projeto.

PMI-SP: Surge uma nova Credencial

Já está no ar um site preparado pelo PMI para divulgar sua mais nova credencial, a "PMI Scheduling Professional" (PMI-SP): No site é possível baixar o "Credential Handbook" desta nova certificação, que com mais de 40 páginas descreve todo o processo de inscrição para o exame.

As 4 regras da excelência em processos

O texto abaixo traz algumas dicas importantes para o sucesso na execução de um serviço ou criação de um produto. São quatro regras básicas para se atingir a excelência, segundo o TPS (Toyota Production System).

Regra 1: Todo trabalho deve ser altamente especificado em relação ao conteúdo, seqüência, tempo e resultado desejado.
- O operador está capacitado para realizar a tarefa e é capaz de diagnosticar se o trabalho está de acordo com os procedimentos estabelecidos;

- O trabalho é testado imediatamente após sua conclusão;

- O operador pede ajuda imediatamente quando um problema é detectado.
Perguntas básicas: - Como você faz esta atividade?

- Como você sabe se está fazendo direito?

- Como você sabe se o resultado não tem defeito? - O que você faz quando encontra um problema?

Regra 2: Toda relação Cliente-Fornecedor deve ser direta, inequívoca, no envio de solicitações e recebimento de respostas (tipo sim/não):

- A solicitação parte do cliente;

- A conexão entre o cliente e o fornecedor é direta, padronizada e os envolvidos estão claramente definidos;

- A comunicação é clara e inequívoca (ex.: sim/não, stop/go, etc.);

- As quantidades requeridas e o tempo para resposta estão definidos;

- Os problemas detectados geram imediatamente “sinais” de pedido de ajuda.

Pergunta básica: Quem prove o quê, em que quantidade, para quem, como, quando e onde?

Regra 3: O caminho percorrido por cada produto ou serviço deve ser simples e direto.

- O fluxo é pré-estabelecido (para materiais, processo e informação);

- O fluxo é único;

- O fluxo do processo não contém loops;

- No fluxo não contém desmembramento de ramificações;

- Todos os elementos do fluxo (passos) são absolutamente necessários.

Regra 4: Qualquer melhoria deve ser realizada pelos envolvidos na atividade que está sendo melhorada, de acordo com uma melhoria “científica” e com orientação de um especialista na metodologia.

- As melhorias são guiadas em relação ao estado ideal;

- Os operadores utilizam uma metodologia padrão (e estruturada) para solução de problemas, e tem o suporte de experts;

- As contramedidas são implementadas pelos envolvidos na atividade que está sendo melhorada, somente após o teste das hipóteses;

- A efetividade da melhoria é testada.

Pergunta básica: - A contramedida proposta irá melhorar a situação atual, tornando-a mais próxima ao estado ideal?

Interpretação do artigo "Decodificando o DNA da Toyota", publicado na Harvard Business Review de Setembro-Outubro de 1999 e escrito por Kent Bowen / Steve Spears.

Veja o artigo na íntegra.

Você tem o perfil que as empresas desejam?

A fila do desemprego no Brasil soma 2,3 milhões de pessoas, isso sem contar os insatisfeitos com suas colocações. O que a maioria esquece é que muitos dos empregos estão bem longe dos recrutamentos e das entrevistas convencionais.

De acordo com uma das maiores empresas de recrutamento de executivos dos Estados Unidos, 85% dos empregos estão nos relacionamentos, ou seja, a colocação vem através de indicações de colegas, conhecidos, amigos, parentes; apenas 5% conseguem trabalho em empresas de recrutamentos e 10% por outros meios. Por isso que a palavra de ordem é: relacionar-se, mas à medida que a tecnologia e os meios de comunicação avançam aumenta-se a complexidade das relações humanas. Hoje se buscam no mercado além de pessoas bem indicadas, pessoas habilidosas, competentes e capazes de desenvolver atividades, tanto sozinhas como em grupo.

Embora a indicação seja muito importante, as pessoas ainda não se deram conta de que o paternalismo acabou e a realidade de hoje nos obriga a mudar de postura e trabalharmos fatores como integridade, coerência, comprometimento, cooperação, flexibilidade, autoconfiança e auto-conhecimento, intuição, capacidade crítica de análise, iniciativa, compreensão da cultura da companhia, liderança, empatia, visão de negócio, capacidade de comunicação e negociação, capacidade de aprendizagem e desenvolvimento pessoal, autocontrole e gestão das emoções, networking, auto-gerenciamento da carreira, coaching, boas maneiras, bons relacionamentos inter-pessoais, hábitos saudáveis, persuasão.

As empresas procuram profissionais que agreguem valor. Em um mercado competitivo, elas escolhem os melhores candidatos para fazer parte de sua equipe, aqueles que apresentam competências e habilidades como: qualificação, criatividade, inovação, flexibilidade e capacidade em trabalhar em equipe. A questão não está apenas em conseguir um emprego, mas garantir a empregabilidade, ou seja, ser empregável.

Ao procurarmos uma nova colocação, devemos focalizar
realização profissional, marketing pessoal, aparência (utilize o bom senso), imagem positiva e otimista, currículo (seu cartão de visitas), experiência e entrevista.

Mais algumas dicas:

• Seja ético e leal;
• Qualifique-se, cuide de sua carreira, aperfeiçoe-se sempre;
• Faça pela empresa ao invés de esperar que ela faça por você;
• Enfrente os desafios, seja pro-ativo;
• Procure solucionar problemas;
• Foco no cliente interno e externo;
• Transparência e credibilidade;
• Busque a realização profissional e não apenas o salário;
• Aprenda a dar e a receber feedback;
• Assuma as suas responsabilidades e falhas;
• Seja flexível, criativo e inovador;
• Favoreça a empatia nos relacionamentos;
• Trabalhe em equipe: sinergia;
• Compartilhe informações e conhecimentos;
• Coloque-se no lugar da outra pessoa;
• Respeite as diferenças;
• Comunique-se;
• Aprenda a ouvir;

Faça uma auto-avaliação, procure aprender com os erros o máximo possível, aperfeiçoando o que puder, qualifique-se e vá em frente em busca de novas oportunidades.

Veja mais detalhes.

Como se tornar um grande gerente de TI

Seja você um profissional veterano ou iniciante, as sugestões a seguir podem ajudar todos a tornarem-se grandes gerentes de TI:

1 – Perca tempo (e dinheiro) desenvolvendo sua equipe – TI é um setor em constante mudança e muitos profissionais de TI gostam de aprender sobre novas tecnologias;

2 – Saiba realmente o que sua equipe faz – mesmo sem a necessidade de ser um mestre em todas as funções da equipe, o gerente de TI deve entender sobre a rotina de todas elas.

3 – Não trabalhe por sua equipe – quando o gerente sai da esfera operacional para a gerencial, ele tende a querer resolver as coisas da maneira mais rápida, o que muitas vezes significa ‘fazer ele mesmo’. Mesmo que seu conhecimento e seu nível técnico sejam maiores que o do restante da equipe, a função do gerente é ajudá-la a aprender e a crescer;

4 – Conheça o negócio e esteja certo de que o negócio o conhece – é quase um clichê, mas todos os gerentes de TI devem conhecer o negócio que suportam e utilizar este conhecimento para construir serviços e infra-estrutura que ajudem a conquista de metas;

5 – Trate a comunicação como uma via expressa de duas mãos e sempre cheia – é sempre bom lembrar que a informação não é uma commodity. Ela precisa fluir livremente e facilmente entre as esferas gerenciais e operacionais;

6 – Encoraje todos a trabalhar como um time – o problema é sempre maior que a soma de suas partes. Encorajar a colaboração e o trabalho em equipe ajuda e remover o isolamento, bastante comum em organizações técnicas. Equipes que compartilham funções são importantes, porque mudanças em uma área podem ter impactos significativos em outras;

7 – Dê feedbacks regularmente e deixe que a equipe saiba exatamente o que você quer – alguns trabalhos em TI fazem com que as pessoas sintam-se como ilhas: elas trabalham em projetos de forma independente e não interagem com seu gerente ou colegas com regularidade;

8 – Contrate bem – o gerente que nunca fez uma contratação em sua carreira deve pedir auxílio e fazer sua lição de casa. Contratar mal pode ser mais custoso do que não contratar. É bom lembrar que habilidades técnicas são apenas uma parte do quebra-cabeças;

9 – Entenda as melhores práticas de TI, de fato – o bom gerente deve aprender e entender as melhores práticas aplicadas ao seu departamento e saber medir a si mesmo e sua equipe de acordo com estes parâmetros;

10 – Seja um bom gerente de projetos – Muitos projetos de TI não falham porque o projeto em si é ruim, mas porque não são bem gerenciados. O gerente que não teve treinamento formal em gerenciamento deve procurar e investir em um bom programa.

Mais detalhes aqui.

Os frutos da liderança

Achei maduro e atual o artigo que delineia um perfil para a relação líder-equipe feito por Rodrigo Campos, um dos nossos práticos parceiros. Nele, ele destaca o fluxo de valores e valorizações utilizados no seu cotidiano direcionados à equipe de trabalho, de quais critérios utiliza ao analisar valores, comportamentos, sentimentos e ilustra sua prática de liderança com a frase: “Estou aqui para deixá-los produzir e para impedir aquilo ou aqueles que se contraponham a isso”.Enfim, muito intuitivo e ilustrativo para uma boa prática a ser utilizada, portanto, deve ser difundido a todos nesse blog.

O artigo completo pode ser lido aqui.

A importância do Gerenciamento

O PMP André Silveira faz perguntas que nós, às vezes, nem paramos para pensar, e se paramos achamos que é perda de tempo pensar agora.

Você tem um plano para sua carreira? Onde você quer estar daqui a 10 anos? Que valor você traz a seu departamento ou a sua empresa? Que projetos você entregou com sucesso? Sua definição de sucesso é a mesma para seu chefe ou diretor? Você está preparado? Esse bombardeio de perguntas é discutido no texto “Qual é a importância de Gerenciamento de Projetos para sua carreira?”. Vale a pena dá uma lida, uma boa dica, é só clicar no link abaixo e vê na íntegra:
http://www.expleo.com.br/pdf/importancia_gp_carreira.pdf

Como andam os projetos atualmente

Uma pesquisa do Gartner, que visava analisar a relação entre tamanho e fracasso dos projetos, foi realizada nos Estados Unidos durante o primeiro trimestre de 2007, em 153 empresas com receitas de 500 milhões de dólares ou mais. Foram consultados indivíduos que estavam pessoalmente envolvidos com ou que tinham conhecimento desses projetos em suas empresas.

A pesquisa buscava coletar nas empresas quais projetos de TI, entregues nos últimos 12 a 24 meses, foram considerados um sucesso ou um fracasso.

Para os fins da pesquisa, os projetos foram classificados como sendo de pequeno, médio e grande porte, seguindo os critérios abaixo:

• Um projeto de pequeno porte foi aquele com um orçamento de menos de US$ 350 mil.
• Um projeto de médio porte foi aquele com um orçamento entre US$ 350 mil e US$ 1 milhão.
• Um projeto de grande porte foi aquele com um orçamento superior a US$ 1 milhão.

Foi estabelecido também, para os fins dessa pesquisa, que um projeto seria considerado um fracasso para um ou mais dos seguintes motivos:
- Foi entregue com substancialmente menos funções do que o originalmente acordado.
- Foi entregue substancialmente mais tarde do que o acordado (mesmo considerando quaisquer ajustes de programação acordados).
- Foi entregue com qualidade substancialmente inferior à esperada, com um significativo impacto negativo.
- Foi entregue com variações de custos (em relação ao orçamento aprovado) de mais de 20% (para mais ou para menos).
- Foi cancelado durante a entrega (por exemplo, com um significativo esforço de desenvolvimento feito após a análise inicial).
- Foi rejeitado ou não implementado pela empresa por motivos outros além daqueles listados acima.

Os resultados foram os seguintes:

Analisando o gráfico acima, vê-se que:
- O índice de fracasso dos projetos de TI considerados de grande porte (com orçamentos superiores a 1 milhão de dólares) é um terço maior em relação aos projetos de pequeno porte (com orçamentos abaixo de 350 mil dólares).

A pesquisa apresentou os motivos ou causas mais freqüentes para o fracasso de projetos como sendo:

• Questões de funcionalidade
• Atrasos substanciais
• Questões de qualidade
• Alta variação de custos
• Cancelado durante a entrega
• Rejeitado ou não implementado por outros motivos

Conforme a figura 2 seguinte.

Pelos resultados mostrados, a distribuição dos motivos para o fracasso não difere muito entre os projetos de pequeno, médio e grande porte.

Analisando apenas os projetos cancelados e seus respectivos índices de conclusão, foram obtidos os seguintes resultados (figura 3):
- Em Dois terços dos projetos de grande, o cancelamento ocorreu quando estes apresentavam uma taxa de conclusão acima de 50%, enquanto que o cancelamento de projetos de médio porte costuma ocorrer antes de se chegar aos 50% de sua realização.

Dica prática

Pessoal, achei interessante uma matéria sobre a relacao entre planejamento estratégico e gestão de projetos que encontrei na ótima fonte de informações sobre gerência de projetos que é o Blog do Marcelão.
Aproveitem mais essa boa dica.

Habilidades para gerenciar projetos

Pessoal, a gerência de projetos pode ser aplicada em qualquer lugar, em qualquer área de conhecimento, para atender a diversas necessidades, gerar muitas soluções,..., mas...é preciso ter uma habilidade mínima inicial para fazê-la acontecer, não acham?.

A Comunicação e seus precedentes para o sucesso dos projetos

Não dá pra falar sobre gerência de projetos sem ter uma visão definida a respeito da importância e da influência da comunicação para que os objetivos traçados sejam atingidos. Assim, os resultados de uma pesquisa feita em 2006, e apresentada abaixo, auxiliam na criação de parâmetros de comunicação que garante um nível de comunicação adequado a todos dentro dos projetos de uma maneira geral.

Falta de comunicação é principal razão de falhas em projetos

Fonte: Redação do Computerworld

Dificuldade de trocar informações é a maior causa de problemas, diz estudo de empresa especializada em treinamento corporativo.

Falhas de comunicação podem ser a principal causa de falhas em projetos corporativos. É o que apontam os resultados preliminares de uma pesquisa sobre gerenciamento de projetos, conduzida pela empresa norte-americana de treinamento Vital Smarts.

O estudo mostra que a falta de habilidade dos gerentes de projetos para conversar com sua equipe sobre situações críticas freqüentemente acarretam o fracasso. O resultado da pesquisa sugere cinco situações críticas que envolvem problemas de comunicação:

• Estabelecer prazos finais arbitrários e recursos inadequados
• Falta de liderança e energia para conduzir o projeto, além de interesses políticos
• Não respeitar a priorização dos processos do projeto
• Má vontade dos membros da equipe, que encaram a tarefa com sofreguidão
• Falhas para identificar problemas no projetos em tempo hábil para consertá-lo

A pesquisa foi realizada com mais de 800 gerentes de projetos e 150 horas de observação de atividades em projetos. Um dos resultados é que 80% destes gerentes dizem enfrentar com frequência prazos e recursos inadequados que não têm relação com a realidade. Outros 18% afirmam sentir que foram capazes de enfrentar a situação.

Em números, o estudo mostra que, devido à falta de comunicação 74% dos empresários gastam mais do que o previsto no orçamento, 82% ultrapassam os prazos, 79% não conseguem atender às especificações de qualidade e funcionalidades e 67% enfrentam problema de auto-estima da equipe.

Por isso, o analista alerta que é preciso criar o hábito de conversar sobre assuntos criticos e estabelecer uma métrica que avalie e indique se o processo está sendo bem-sucedido ou não.

Analisando Riscos na Gerência de Projetos

A nótícia abaixo é um exemplo prático de gerência de projetos. Nela serão apresentados vários tópicos de gerência de projetos, dentre eles estão envolvidos a gerência de Escopo, de Custos, de Qualidade, de Recursos Humanos, de Riscos e de Integração. O exemplo traz também um caso prático de re-planejamento para superar os problemas surgidos, faz uma previsão a respeito dos impactos dos riscos existentes, além de deixar clara uma incapacidade para gerar estimativas firmes de custo para os projetos.

Plano da Nasa para viagem a Marte está sob risco, afirmam especialistas

05/04/2008

O ambicioso plano de levar seres humanos à Lua e a Marte pode desabar antes mesmo de sair do chão devido a incertezas de planejamento e insuficiência de verbas, afirmam diversos especialistas.

Um relatório do Congresso americano afirma que o substituto planejado pela Nasa para o ônibus espacial, o programa Constellation, está em risco, e congressistas, bem como pelo menos um ex-astronauta, concordaram com a avaliação em audiência sobre o assunto.

O Government Accountability Office do Estados Unidos afirmou que o programa Constellation, que deveria ser iniciado em 2015, está em risco devido a problemas de engenharia, de verbas e de mecânica. Por exemplo, o programa deveria usar o sistema de proteção contra o calor empregado pelo programa Apollo, nos anos 1960, mas os especialistas aparentemente não conseguiram replicar o material.

Tanto o veículo de lançamento de tripulação Ares I quanto o veículo de exploração de tripulação Orion estão em perigo, de acordo com o relatório da divisão de investigação do Congresso. "Se algo de errado acontecer com o desenvolvimento do Ares I ou do Orion, todo o programa Constellation pode ser tirado do rumo, e o retorno ao vôo espacial tripulado passará por atrasos", afirma o relatório.

O estudo também aponta que as instalações de teste são insuficientes para testar o novo propulsor do Ares I, incluindo suas problemáticas vibrações. Ambos os veículos também enfrentam "problemas de peso", segundo o relatório. "Todas essas incógnitas, e outras mais, deixam a Nasa em posição de ser incapaz de oferecer estimativas firmes de custo para os projetos, a esta altura", afirma o estudo.

No começo da semana, funcionários da agência espacial norte-americana informaram que entre 5,8 mil e 7,3 mil funcionários seriam demitidos ao longo dos próximos três anos, com a aposentadoria dos ônibus espaciais, a maioria dos quais no Centro Espacial Kennedy, em Cabo Canaveral, Flórida. Os ônibus espaciais devem sair de operação em 2010.

Fonte:Reuters

Gerenciando custos no projeto

Mantenha o patrocinador interessado em investir no projeto

Um dos envolvidos no projeto com papel mais decisivo é o patrocinador. É ele quem decide se os recursos serão disponibilizados. O Gerente de Projetos precisa estar bastante alinhado com o patrocinador de forma a apresentar um bom andamento e mostrar que o objetivo será alcançado. É necessário que os resultados seja apresentados numa linguagem clara para que o patrocinador, que não precisa necessariamente conhecer o negócio, potencialize o sucesso do empreendimento e continue interessado em investir no projeto.

Gerenciar bem os custos reflete em todo o projeto

A gerência de custo do projeto inclui os processos necessários para assegurar que o projeto será concluído dentro do orçamento aprovado. Os custos normalmente são medidos em montantes monetários, como reais ou dólares, que devem ser pagos para adquirir mercadorias, bens e serviços. Pelo fato dos projetos custarem dinheiro e redirecionarem recursos que poderiam ser aplicados em outras áreas, é muito importante para os gerentes de projetos entender sobre gerenciamento de custos. O gerenciamento de custos de projetos de tecnologia da informação é ainda mais crítico, principalmente se for baseado em estimativas de custos em que os requisitos e o escopo ainda não estão totalmente claros.

Quanto menos variarem os custos, melhor

O custo e escopo estão fortemente relacionados e dependem do entendimento claro dos requisitos do usuário para serem estimados com mais precisão. Escopos mal definidos por problemas de requisitos também mal-entendidos geram problemas de custos nas estimativas no início, no planejamento, na execução e no controle do projeto; e, conseqüentemente, os custos no final do projeto tenderão a aumentar muito e extrapolar o orçamento previsto.

Uma outra razão para a variação de custos em projetos detecnologia da informação é quando estes envolvem novas tecnologias. Qualquer tecnologia que ainda não foi testada exaustivamente traz consigo riscos herdados.

O ideal é não fornecer nenhuma informação sobre o custo de projeto para o cliente sem antes validar por completo o entendimento dos requisitos e do escopo com os usuários e sem antes avaliar as tecnologias disponíveis no momento. Esse processo deve envolver o gerente do projeto, os membros do time do projeto e o usuário.

Falhas nas estimativas, variações e surpresas de custos podem ser minimizadas em projetos de tecnologia da informação se forem utilizados os processos de gerenciamento de custo, conforme estruturados no PMBOK.

Que desafios o Gerente de Projetos encontra no seu caminho?

Para fazer um paralelo entre os desafios e as práticas para superá-los na gerência de projetos, o texto abaixo, baseado no excelente artigo Os Desafios do Gerente de Projetos, de Paulo Vaz, serve como ferramenta. Ele descreve uma realidade comum aos gerentes: uma espécie de ciclo de vida dos problemas que surgem nos projetos. O que fazer, que atitude tomar, que postura assumir? Essas dúvidas emergentes devem ser tratadas logo, de forma precisa e suficiente para solucionar o problema em questão.

“Os problemas acontecem. São problemas os mais variados possíveis. Há uma tendência natural do cliente, a empresa e a equipe tenderem a por a culpa por tudo que acontece no projeto no gerente.

O gerente de projeto tem que ser dinâmico e sábio o suficiente para lidar com situações novas e inusitadas a todo momento. Ele deve ter firmeza para tomar decisões certas nas horas certas. As suas decisões têm que ser precisas, tomadas no tempo certo e levar em consideração todos os aspectos que cercam o ambiente do projeto.

Alguns problemas, comuns de ocorrerem nos projetos, já são bem conhecidos e experimentados pela maioria dos gerentes de projeto... O gerente deve ter cautela, maturidade, bom senso e conhecimento específico de metodologia de gerência de projeto, pois cada vez que esses problemas acontecem, o contexto, as condições são diferentes, e nem sempre a solução adotada em um projeto será a melhor para ser aplicada em outro.(...)”

O artigo apresenta os problemas de ocorrência mais comuns nos projetos e a melhor prática para solucioná-los, são eles:

O projeto não começa na data marcada
Uma vez que todo o planejamento do projeto está feito em torno de uma data definida, um atraso no início do projeto, causado por fatores comuns como composição de equipe do projeto, requisitos ainda não fechados ou orçamento não liberado, deveria alterar facilmente essa data. O que ocorre, na prática, é o “congelamento” da referida data, impulsionado por uma expectativa de conclusão do projeto por parte do cliente, por sua vez refletida diretamente nas áreas decisórias das empresas. Assim, o gerente do projeto já inicia o seu trabalho com atividades em atraso e a ação primordial que ele deve tomar, nessa situação, é documentar muito bem o fato e deixar tanto o cliente quanto a diretoria da sua empresa cientes do problema, além de procurar definir um tratamento de ajuste que possa reverter essa situação ao longo do projeto e implementá-lo o quanto antes.

O projeto tem objetivos nebulosos
Para projetos cujos objetivos ainda não estão claramente definidos, comumente caracterizados quando o cliente ainda não apresenta a verdadeira noção do que pretende realizar, é fundamental que o gerente do projeto procure entender claramente qual será o resultado final, uma vez realizadas todas as atividades previstas, e a seguir buscar alinhar sua visão do projeto à do cliente, explicitando todos os pontos duvidosos ou ainda sem definição.

O projeto tem requisitos mal definidos
Outro caso comum surge nas regras ou especificações dos projetos quando estas não se encontram bem definidas, com ambigüidades ou incompletas. Nesse caso, cabe ao gerente do projeto descobrir quais são esses pontos e ao fazer a lista de riscos, apontar de forma clara que determinadas atividades estão com as regras de execução em aberto e que isso pode impactar nos prazos do projeto. Ao se fazer a lista de risco o gerente pode identificar o tratamento certo para esse risco (mitigar, evitar, transferir ou aceitar) ou simplesmente pode tratar essas regras pendentes como pré-requisitos para que o projeto continue a partir deste determinado ponto.

Constante mudança de escopo
É o mais comum dos problemas enfrentado em todos os projetos. Seus efeitos podem gerar até o alargamento dos objetivos do projeto, e, portanto, devem ser analisados por completo. Uma regra básica para o gerente é entender que toda mudança, por menor que seja, gera algum impacto para o projeto, seja um re-planejamento que deverá ser feito, um prazo que vai ter que aumentar, um acréscimo na alocação de horas da equipe, etc...
Será mais prático para o gerente lidar com esse tipo de problema se ele elaborar um fluxo de mudanças bem definido, documentando toda e qualquer mudança e suas respectivas conseqüências para o projeto, inclusive medindo os pesos das mudanças em termos de esforço, prazo e custo, e apresentá-lo ao cliente para que este fique alinhado aos impactos gerados. Dessa forma, o gerente evitar que o seu projeto vá para o vermelho.

Problemas de comunicação no projeto
O gerente em um projeto sempre se posiciona no meio de 3 eixos: o cliente, a equipe e a sua diretoria. Toda a comunicação e negociação ocorrida no projeto, obrigatoriamente passa pelo gerente do projeto, que tem a responsabilidade de manter um discurso único durante todo o projeto sem deixar informações desencontradas ou perdidas. As falhas de comunicação que ocorrem no projeto aos poucos vão desviando os objetivos do projeto.
Os fatores mais comuns que contribuem para os problemas de comunicação são:

• Diferentes tipos de personalidade das pessoas;
• Ambiente normalmente com muito stress, o que altera o humor das pessoas e gera um alto índice de conflito;
• Às vezes, os objetivos da diretoria com relação ao esperado pelo projeto diferem dos objetivos esperados pelo cliente;

A melhor forma de se tratar com problemas de comunicação é o gerente conhecer e mapear a personalidade de cada uma das pessoas envolvidas no projeto para poder tratá-las individualmente, sempre trabalhando e desenvolvendo o ponto fraco de cada uma delas, especialmente aquelas que são negativistas e têm predisposição para facilitar o fracasso do projeto.

O gerente deve também criar uma ambiente de trabalho com espírito de equipe onde se facilite a comunicação entre os membros da equipe, cliente e diretoria da empresa. Desta forma ele vai reduzir a incerteza e manter visível e no mesmo lugar as opiniões de todos.

Perda de recursos essenciais durante o andamento do Projeto
A primeira grande dificuldade em um projeto é montar a equipe do projeto. Essa dificuldade aparece em função de fatores como qualificação do integrante para o projeto. O curioso é que o mesmo fator que atrai, pode tirar o integrante da equipe devido à sua escassez no mercado. Assim, não é raro um integrante, vislumbrado com outra proposta, deixar o projeto no meio da sua execução. A motivação da equipe é um remédio para isso e o gerente precisa impedir que algo atinja essa motivação, protegendo sua equipe de toda a pressão vinda do cliente e da diretoria da empresa.

Medo de usar a criatividade
O medo de errar é nocivo para quem precisa assumir riscos e deve ser combatido por uma postura por parte do gerente que encoraje os membros da equipe a terem disposição para assumir esses riscos e terem pensamentos criativos. Um dos grandes destruidores da criatividade é a possibilidade de retaliação ao membro da equipe caso cometa um erro. O gerente de projeto deve transmitir segurança para os membros da equipe, além de criar um ambiente onde seja possível errar sem retaliações. Todo projeto é uma novidade, uma coisa nova, então não faz sentido se trabalhar com uma equipe que realiza as atividades sempre da mesma maneira, sem criar, sem inovar.

Prazos políticos
Também muito fácil de ser encontrado, principalmente em projetos para o governo, onde se tem a necessidade de pessoas dos órgãos públicos inaugurarem determinada realização até o fim do seu respectivo mandato, os projetos cujos prazos são claramente inexeqüíveis são mais comum de acontecerem do que se pensa. Durante o decorrer do projeto, o cliente vai criando uma certa expectativa em inaugurá-lo de qualquer maneira no prazo estipulado, e para isso começa a cortar partes do projeto, diminuir a qualidade das entregas, diminuir os prazos destinados a testes, ignorar riscos etc... O projeto faz com que sua equipe exerça uma carga de trabalho muito superior às 8 horas diárias e os desgastes e conflitos aumentam sensivelmente. Na maioria das vezes o resultado desse tipo de projeto é um produto com qualidade baixíssima, cheio de amarras que deverá ser refeito, se não totalmente, em grande parte.

Fonte: Os Desafios do Gerente de Projeto - Paulo Vaz

Grandes Verdades sobre o Gerenciamento de Projetos

Existem algumas verdades sobre Gerenciamento de Projetos que precisam ser relembradas, sempre.

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Certificação x Competência: quem manda e quem obedece?

Esses dois temas são frutos de muita discussão, não apenas pela sua importância na formação de valores, mas, sobretudo pela maneira como eles se relacionam. Em outras palavras, busca-se entendem até que ponto eles se confrontam ou se complementam?

O que apresentamos abaixo são trechos do artigo publicado por Rodrigo Campos no seu blog, que faz uma visão atual do cenário, abre caminhos a observações diversas e favorece para que análises sejam feitas de forma objetivas e esclarecedoras. Muito interessante.

" ...Atuo no mercado da tecnologia da informação (TI). TI tem como principal produto “conhecimento que gera tecnologia”. Bill Gates e Steve Jobs, fundadores da Microsoft e Apple, respectivamente, são expoentes mundiais da TI. Suas empresas dispensam maiores apresentações, basta dizer que são marcas mundiais e que o faturamento delas é maior que a riqueza de países.

O que Bill e Steve têm em comum? Além da fortuna, da vocação empreendedora e da notoriedade mundial, nenhum deles completou sua formação acadêmica superior. Alguém duvida da competência deles? Os resultados desses profissionais não dão margem a esse tipo de dúvida. Eles são competentes!(...)

Por outro lado, ao longo da carreira, já analisei centenas de currículos e fiz uns sem-número de entrevistas. Confesso que tenho apreço por essa tarefa dado meu interesse por formar equipes, encontrar talentos e entender meus pares.(...)

“Ter” um título ou determinada certificação, tornou-se mais importante que “ser” aquilo que o título ou certificado confere. Conheci gerentes que não sabiam gerenciar. Analistas que não sabiam analisar. Administradores que não sabiam administrar, entre outros exemplos que optei por não citar. (...)

Criou-se uma indústria paralela em torno da formação. Ganham com isso as instituições oportunistas que formam e oferecem ao mercado cada vez mais profissionais menos preparados. Perdem os profissionais que investem e não obtém o conhecimento pretendido. Perdem as instituições sérias. Perdem as empresas que compram conhecimento que não existe.

Minha posição sobre “Ter” ou “Ser”? Digo que é melhor que o profissional procure o equilíbrio entre as duas coisas. É tão importante que ele obtenha títulos e certificações, quanto é necessário que ele seja aquilo que disser que é.

Complemento agora esta reflexão relatando um frase também atribuída a Nietzsche, citada em um dos comentários que já recebi sobre este tema, que traduz e sintetiza tudo aquilo que tentei dizer com este texto: “Torna-te aquilo que és!”..."

Para ver o artigo completo acesse o blog do Rodrigo Campos.

Aprendendo a dizer Não

Dizer não a alguém no cotidiano é uma tarefa, para muitos, indigesta. Em gerência de projetos não é diferente, visto que há sempre campo para se usar essa palavra, seja em resposta a uma solicitação de inclusão de recurso no projeto, em uma conversa ou reunião de planejamento, pedidos de membros da equipe, etc. Na verdade, dizer não é uma arte e um talento que o responsável estratégico ou tático por projetos precisa desenvolver e cultivar, para o bem de sua equipe e mesmo de seus resultados. Além disso, deve saber usar somente nos momentos corretos, para poder dizer “sim” ao que de fato é estratégico e crítico.

Para superar mais esse obstáculo, é necessário conhecer os diversos sabores em que é distribuída a palavra “não”, segundo o livro “The Art of Project Management” (A Arte do Gerenciamento de Projeto)(BERKUN, Scott. O’Reilly, 2005), no capítulo “How to make things happen” (Como fazer as coisas acontecerem):

Não, isto não se encaixa em nossas prioridades: Se ainda é cedo no calendário do projeto, você deve argumentar sobre a razão por que as prioridades atuais são boas, mas ouvir os demais que queiram defender por que outras prioridades podem fazer mais sentido. Eles podem ter boas idéias, ou precisar de esclarecimento sobre as metas. Mas restrinja a discussão para que seja sobre as prioridades do projeto, e não sobre o valor abstrato de um recurso ou solicitação de manutenção. Se já for tarde no calendário do projeto, pode ser interessante informar claramente ao solicitante que ele perdeu o barco. Mesmo que as prioridades não sejam as melhores, elas não podem mudar por causa de uma idéia de novo recurso. Quanto mais avançado você estiver, mais severa deve ser a falha estratégica para permitir ajuste de metas.

Não, só se tivermos tempo: Se você mantiver suas prioridades em forma, sempre haverá muitas boas idéias que não terão sido aprovadas. Expresse isso como uma decisão relativa: a idéia em questão pode ser boa, mas não boa o suficiente em relação a outras idéias, e às prioridades do projeto. Se o item estiver na lista da “prioridade 2?, sustente que é possível que ele será feito, mas que ninguém deve apostar muito alto nisso.

Não, a não ser que você faça [insira o fator complicador aqui] acontecer: Às vezes você deve redirecionar a solicitação de volta a quem a fez. Se o seu vice-presidente consulta sobre a possibilidade de incluir um novo recurso, você pode responder que é possível dentro das metas correntes, desde que ele corte alguma outra da sua lista de prioridades. Isto faz com que a equipe deixe de ser o ponto de contenção, e aponta um fator externo tangível, embora possivelmente insolúvel, de bloqueio. Isto também pode ser usado para questões que dependam de política interna: “Se você convencer a Diretoria de Finanças de que isto é uma boa idéia, vamos considerá-la”. Mas esteja preparado para honrar sua palavra caso o solicitante consiga resolver a questão.

Não. Próxima versão: Assumindo que você está trabalhando em um projeto de website ou software que terá mais atualizações, ofereça reconsiderar a questão na próxima versão. Isto deve acontecer sempre e automaticamente para todos os itens de prioridade 2.

Não. Nunca. Mesmo: Algumas solicitações são tão fundamentalmente desalinhadas em relação às metas de longo prazo, que o martelo deve ser batido imediatamente. Corte a corda agora mesmo e economize o tempo de responder mais uma vez à mesma questão no futuro. Às vezes vale a pena explicar detalhadamente a razão, para que o solicitante esteja informado no futuro. Exemplo: “Não, o sistema de divulgação não irá oferecer suporte ao idioma Esperanto. A política é de suporte apenas a idiomas nativos de países em que tenhamos usuários.”

Boas Práticas

O que fazer para salvar o projeto se o cronograma está atrasado?

Se você percebeu o atraso no cronograma do projeto, não se desespere. Segundo Capers Jones (Assessment Control on Software Risks), alguns índices devem ser considerados:

• 70% dos grandes projetos sofrem de instabilidade de requisitos;
• Pelo menos 50% dos projetos são executados com níveis de produtividade abaixo do normal;
• Pelo menos 25% dos softwares de prateleira e 50% dos feitos por encomenda apresentam mais defeitos do que o razoável;
• Pelo menos 50% dos grandes projetos de software estouram seu orçamento e prazo.

Não se deve, porém, perder mais tempo com justificativas nem tão pouco considerar que o atraso não precisa de uma tratativa imediata. O primeiro passo é analisar a situação. É fundamental descobrir as causas do desvio. Seguir adiante sem uma criteriosa análise poderá aumentar alguns fatores de risco a ponto de se tornar impraticável seu gerenciamento.

Discuta os pontos críticos com um observador externo.

Um observador externo (outro gerente de projeto) poderá avaliar a situação de forma neutra e perceber detalhes que não tenham sido considerados. É natural, em situações de crise, que os membros do grupo hajam de forma tendenciosa, deixando que pequenos detalhes causem grandes problemas. Não hesite em pedir ajuda.


O que levou ao desvio?

Identificar corretamente as causas do desvio contribuirá significativamente para a negociação e o realinhamento do projeto aos seus objetivos iniciais.

As mais prováveis causas de desvio estão citadas abaixo:

• Desconhecimento ou desconsideração da importância de um ou mais interessados do projeto;
• Ausência de padrões e/ou métodos, desde o gerenciamento até a implementação do projeto;
• Requisitos mal definidos, entendidos ou implementados;
• Estimativas falhas ou excesso de otimismo durante a estimativa;
• Tentativa de implementação de todos os requisitos que surgem no decorrer do projeto sem que seja feita uma renegociação do prazo inicial;
  Aceitação por parte do gerente do projeto de um cronograma imposto e virtualmente impossível de ser cumprido;
• Aceitação por parte do gerente do projeto de uma diminuição de prazo sem a contrapartida de aumento dos recursos;
• Mudanças constantes das prioridades por parte dos interessados;
  Ausência de um estudo detalhado e planejamento de riscos;
• Mudanças constantes na equipe de projeto.
• Inexperiência da equipe em relação às metodologias ou tecnologias utilizadas no projeto;
• Utilização de tecnologias novas, sujeitas a prováveis falhas futuras não catalogadas.

Ataque o problema por partes e retome o controle aos poucos.

Tratar o conjunto de problemas identificados deve ser considerado um novo projeto.
Decomponha o problema em partes mensuráveis, atribua um responsável, desenvolva uma estratégia para abordá-las e crie um novo cronograma onde todas as tarefas estejam especificadas como “têm de ser feito” (essenciais) ou “deveria der feito” (serão excluídas do escopo) ou “poderia ser feito” (poderão ser incluídas no escopo), levando-se em conta as expectativas do cliente.


Comunique-se. Negocie.

Segundo a Metodologia PMBOK, a comunicação é uma ferramenta que deve ser utilizada em 90% do tempo do gerente de projetos e a negociação é uma das habilidades indispensáveis aos gerentes de projetos. Em momentos de crise elas serão ainda mais importantes. Novos prazos, custos, mudanças de escopo, características do produto deverão ser renegociados, ou seja, o projeto deverá ser tente redimensionado conforme a nova capacidade de trabalho. Vale lembrar que produtos feitos sob pressão de prazos poderão ter sua qualidade comprometida.

Nesse momento, os riscos precisam ser minimizados através de negociações vantajosas para ambos os lados, sendo fundamental manter o cronograma proposto e a distribuição das tarefas nas três categorias. A nova proposta deverá ser clara e viável de forma que o cliente acredite que as tarefas eleitas serão realmente implementadas no prazo e custo combinados e com a qualidade desejada.

Todos os aspectos deverão ser considerados, pois uma nova negociação será muito difícil, ou quase impossível.

Outra opção seria dividir o projeto em módulos funcionais onde que possam satisfazer o cliente dando um novo fôlego à equipe do projeto para que possam implementar as entregas posteriores com certa tranqüilidade.

É importante também rever a lista de interessados (stakeholders) do projeto para que sejam envolvidos todos aqueles que têm relação direta ou indireta com o projeto, pois, gerenciar interesses e interessados com expectativas diferentes é uma tarefa que requer muito conhecimento sobre esse conjunto de variáveis.

Vale lembrar...

Todos os índices devem ser revistos periodicamente de forma a se avaliar sua adequação ao projeto. A modelagem e o desenho do projeto deverão ser validados e, se necessário, completamente substituídos caso seja verificado que aumentarão os esforço de implementação.

De nada adianta a equipe trabalhar horas e horas a fio, após o horário e durante o final de semana no início do cronograma. O stress causado na equipe pode comprometer o adiantamento do prazo conseguido, pois o cansaço dos membros da equipe pode vir a gerar uma quantidade excessiva de falhas, que causarão o dobro de retrabalho nas próximas semanas. Planeje o esforço dobrado para sua equipe para os momentos finais de cada marco no cronograma, intercalando o esforço de cada um com períodos de descanso alternados entre os membros.

Analise a equipe inicial do projeto. Várias falhas no projeto inicial podem estar relacionadas com o desempenho da equipe ou do gerente em relação a ela. Não reinicie o projeto sem a certeza do comprometimento de todos. Caso venha a notar qualquer problema em relação aos membros da equipe, negocie as substituições necessárias antes do início do projeto. Faça essa verificação, na medida do possível, em conjunto com a equipe, deixando “às claras” toda a situação. A equipe deve ver em você um líder; deve confiar na sua lealdade para com todos. Caso contrário, não haverá comprometimento. Isto quer dizer que você deve não só se preocupar com o quanto a equipe pode contribuir no projeto, mas também com o quanto você pode contribuir com a equipe.
O gerente que vivencia os problemas de sua equipe está trabalhando para o sucesso do projeto.

Construindo Resultados com Gerenciamento de Projetos - Parte III

Parte final da entrevista concedida por Ricardo Vargas para a Microsoft. Nela ele apresenta visões valiosas a respeito da gerência de projetos.

Construindo Resultados com Gerenciamento de Projetos - Parte II

Continuação da entrevista concedida por Ricardo Vargas para a Microsoft. Nela o especialista discute os principais temas relacionados ao gerenciamento de projetos no Brasil e no mundo.

A Organização PMI - Project Management Institute

• Associação Profissional sem fins lucrativos
• Fundado em 1969
• Matriz da Organização em Newtown Square, Pennsylvania USA
• Centro Regional de Serviços em Bruxelas, Bélgica
• O número de filiados ao PMI subiu para mais de 250.000 em mais de 170 países.

Seus Produtos e Serviços

O Guia Padrão: Project Management Body Knowledge – PMBOK

É um conjunto de práticas em gerência de projetos levantado pelo PMI que constituem a base da metodologia de gerência de projetos do PMI. Estas práticas são compiladas na forma de um guia, chamado de Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, ou Guia PMBOK.

Também encontrado no formato On-line no site do CBTA - Centro Brasileiro de Tecnologia e Automação.

A Certificação em Gerenciamento de Projetos

O Exame de Certificação PMP é oferecido em todo o mundo através de estações de computadores em centros autorizados.

A língua oficial do exame de certificação PMP é o inglês. Entretanto os candidatos podem escolher entre outras sete línguas para auxílio durante a prova. As opções são o Português Brasileiro, Chinês, Francês, Alemão, Italiano, Japonês, Coreano e Espanhol.

O Programa de Certificação PMP, do PMI, recebeu a certificação ISO 9001 sendo o primeiro programa de certificação no mundo a obter esta credencial.


A importância da Certificação

• Reconhecimento pessoal e profissional na equipe
• Acelera o crescimento profissional pelo desafio
• Cria oportunidades novas de trabalho na organização
• Facilita a troca de experiência e a adoção de padrões dentro da organização
• Eleva o valor do profissional para a organização
• Empregabilidade
• Reconhecimento internacional

O site CertCities.com elegeu a certificação PMP como a 4ª mais importante certificação do mundo no ano de 2006. No ano de 2005 a certificação PMP estava em décima colocação.

O PMI também possui o seu Código de Ética e Conduta Profissional, em vigor desde 1º de janeiro de 2007 e responsável pelo regimento único da postura ética atribuída a todos seus membros, voluntários (membros ou não) e profissionais certificados.

As Áreas de Conhecimento da Gerência de Projetos

As Áreas de Conhecimento da Gerência de Projetos descrevem os conhecimentos e práticas em gerência de projetos em termos dos processos que as compõem. Estes processos foram organizados em nove áreas de conhecimentos como descrito abaixo:


Gerência da Integração do Projeto

Descreve os processos necessários para assegurar que os diversos elementos do projeto sejam adequadamente coordenados. É composta por desenvolvimento do plano do projeto, execução do plano do projeto e controle geral de mudanças.


Gerência do Escopo do Projeto

Define os processos necessários para assegurar que o projeto contemple todo o trabalho requerido, e nada mais que isso, para completar o projeto com sucesso. É composta por iniciação, planejamento do escopo, detalhamento do escopo, verificação do escopo e controle de mudanças do escopo.


Gerência do Tempo do Projeto

Trata dos processos necessários para assegurar que o projeto termine dentro do prazo previsto. É composta por definição das atividades, dando seqüência às atividades, estimativa da duração das atividades, desenvolvimento do cronograma e controle do cronograma.


Gerência do Custo do Projeto

Relata os processos necessários para assegurar que o projeto seja completado dentro do orçamento previsto. É composta por planejamento dos recursos, estimativa dos custos, orçamento dos custos e controle dos custos.


Gerência da Qualidade do Projeto

Descreve os processos necessários para assegurar que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto serão satisfeitas. É composta por planejamento da qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade.


Gerência dos Recursos Humanos do Projeto

Considera os processos necessários para proporcionar a melhor utilização das pessoas envolvidas no projeto. É composta pelo planejamento organizacional, montagem da equipe e desenvolvimento da equipe.


Gerência das Comunicações do Projeto

Refere-se aos processos necessários para assegurar que a geração, a captura, a distribuição, o armazenamento e a pronta apresentação das informações do projeto sejam feitas de forma adequada e no tempo certo. É composta pelo planejamento das comunicações, distribuição das informações, relato de desempenho e encerramento administrativo.


Gerência dos Riscos do Projeto

Trata da identificação, análise e resposta a riscos do projeto. É composta pelo plano de gerência do risco, identificação dos riscos, análise qualitativa dos riscos, análise quantitativa dos riscos, plano de respostas aos riscos e monitoramento e controle.


Gerência das Aquisições do Projeto

Aborda os processos necessários para a aquisição de mercadorias e serviços fora da organização que desenvolve o projeto. É composta pelo planejamento das aquisições, preparação das aquisições, obtenção de propostas, seleção de fornecedores, administração dos contratos e encerramento do contrato.

Construindo Resultados com Gerenciamento de Projetos - Parte I

Entrevista com Ricardo Vargas, um dos ícones nacionais da Gerência de Projetos.

Os Ciclos do Projeto

Existem dois tipos de ciclos relacionados a projetos, são eles: Ciclo de vida do projeto e o Ciclo de vida do gerenciamento de projeto.

Ciclo de vida do projeto

Aqui são definidos o início e o fim de um projeto. Por exemplo, quando uma organização identifica uma oportunidade dentro de sua linha de atuação, normalmente, ela solicita uma avaliação das necessidades e/ou um estudo de viabilidade para decidir se deve criar um projeto. O ciclo de vida do projeto determina se existe o estudo de viabilidade e se constituirá a primeira fase do projeto ou se deve ser tratado como um projeto à parte.

Para facilitar a elaboração progressiva do projeto e controle do seu gerenciamento, os projetos são divididos em fases. O ciclo de vida de um projeto consiste no conjunto das diversas fases de um projeto. Nelas são determinadas pelas características específicas e necessidades de cada projeto a partir da experiência de seu gerenciamento, ou seja, descrevem o que se precisa fazer no projeto. Por exemplo, são fases do ciclo de vida de um projeto do setor de construção: Viabilidade, Planejamento, Desenho, Construção (produção) e Entrega.

Ciclo de vida do gerenciamento de projetos

O ciclo de vida do gerenciamento de projetos descreve um conjunto de processos que devem ser seguidos para que o projeto seja bem gerenciado.
São grupos do ciclo de vida de gerenciamento de projetos: Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento ou Controle e Encerramento.
Esses grupos de processos se sobrepõem e interagem de formas diversas trocando informações entre si conforme o andamento do projeto, onde os resultados de um processo são entradas para a execução de outro processo ou são entregas do projeto.