Boas Práticas

O que fazer para salvar o projeto se o cronograma está atrasado?

Se você percebeu o atraso no cronograma do projeto, não se desespere. Segundo Capers Jones (Assessment Control on Software Risks), alguns índices devem ser considerados:

• 70% dos grandes projetos sofrem de instabilidade de requisitos;
• Pelo menos 50% dos projetos são executados com níveis de produtividade abaixo do normal;
• Pelo menos 25% dos softwares de prateleira e 50% dos feitos por encomenda apresentam mais defeitos do que o razoável;
• Pelo menos 50% dos grandes projetos de software estouram seu orçamento e prazo.

Não se deve, porém, perder mais tempo com justificativas nem tão pouco considerar que o atraso não precisa de uma tratativa imediata. O primeiro passo é analisar a situação. É fundamental descobrir as causas do desvio. Seguir adiante sem uma criteriosa análise poderá aumentar alguns fatores de risco a ponto de se tornar impraticável seu gerenciamento.

Discuta os pontos críticos com um observador externo.

Um observador externo (outro gerente de projeto) poderá avaliar a situação de forma neutra e perceber detalhes que não tenham sido considerados. É natural, em situações de crise, que os membros do grupo hajam de forma tendenciosa, deixando que pequenos detalhes causem grandes problemas. Não hesite em pedir ajuda.


O que levou ao desvio?

Identificar corretamente as causas do desvio contribuirá significativamente para a negociação e o realinhamento do projeto aos seus objetivos iniciais.

As mais prováveis causas de desvio estão citadas abaixo:

• Desconhecimento ou desconsideração da importância de um ou mais interessados do projeto;
• Ausência de padrões e/ou métodos, desde o gerenciamento até a implementação do projeto;
• Requisitos mal definidos, entendidos ou implementados;
• Estimativas falhas ou excesso de otimismo durante a estimativa;
• Tentativa de implementação de todos os requisitos que surgem no decorrer do projeto sem que seja feita uma renegociação do prazo inicial;
  Aceitação por parte do gerente do projeto de um cronograma imposto e virtualmente impossível de ser cumprido;
• Aceitação por parte do gerente do projeto de uma diminuição de prazo sem a contrapartida de aumento dos recursos;
• Mudanças constantes das prioridades por parte dos interessados;
  Ausência de um estudo detalhado e planejamento de riscos;
• Mudanças constantes na equipe de projeto.
• Inexperiência da equipe em relação às metodologias ou tecnologias utilizadas no projeto;
• Utilização de tecnologias novas, sujeitas a prováveis falhas futuras não catalogadas.

Ataque o problema por partes e retome o controle aos poucos.

Tratar o conjunto de problemas identificados deve ser considerado um novo projeto.
Decomponha o problema em partes mensuráveis, atribua um responsável, desenvolva uma estratégia para abordá-las e crie um novo cronograma onde todas as tarefas estejam especificadas como “têm de ser feito” (essenciais) ou “deveria der feito” (serão excluídas do escopo) ou “poderia ser feito” (poderão ser incluídas no escopo), levando-se em conta as expectativas do cliente.


Comunique-se. Negocie.

Segundo a Metodologia PMBOK, a comunicação é uma ferramenta que deve ser utilizada em 90% do tempo do gerente de projetos e a negociação é uma das habilidades indispensáveis aos gerentes de projetos. Em momentos de crise elas serão ainda mais importantes. Novos prazos, custos, mudanças de escopo, características do produto deverão ser renegociados, ou seja, o projeto deverá ser tente redimensionado conforme a nova capacidade de trabalho. Vale lembrar que produtos feitos sob pressão de prazos poderão ter sua qualidade comprometida.

Nesse momento, os riscos precisam ser minimizados através de negociações vantajosas para ambos os lados, sendo fundamental manter o cronograma proposto e a distribuição das tarefas nas três categorias. A nova proposta deverá ser clara e viável de forma que o cliente acredite que as tarefas eleitas serão realmente implementadas no prazo e custo combinados e com a qualidade desejada.

Todos os aspectos deverão ser considerados, pois uma nova negociação será muito difícil, ou quase impossível.

Outra opção seria dividir o projeto em módulos funcionais onde que possam satisfazer o cliente dando um novo fôlego à equipe do projeto para que possam implementar as entregas posteriores com certa tranqüilidade.

É importante também rever a lista de interessados (stakeholders) do projeto para que sejam envolvidos todos aqueles que têm relação direta ou indireta com o projeto, pois, gerenciar interesses e interessados com expectativas diferentes é uma tarefa que requer muito conhecimento sobre esse conjunto de variáveis.

Vale lembrar...

Todos os índices devem ser revistos periodicamente de forma a se avaliar sua adequação ao projeto. A modelagem e o desenho do projeto deverão ser validados e, se necessário, completamente substituídos caso seja verificado que aumentarão os esforço de implementação.

De nada adianta a equipe trabalhar horas e horas a fio, após o horário e durante o final de semana no início do cronograma. O stress causado na equipe pode comprometer o adiantamento do prazo conseguido, pois o cansaço dos membros da equipe pode vir a gerar uma quantidade excessiva de falhas, que causarão o dobro de retrabalho nas próximas semanas. Planeje o esforço dobrado para sua equipe para os momentos finais de cada marco no cronograma, intercalando o esforço de cada um com períodos de descanso alternados entre os membros.

Analise a equipe inicial do projeto. Várias falhas no projeto inicial podem estar relacionadas com o desempenho da equipe ou do gerente em relação a ela. Não reinicie o projeto sem a certeza do comprometimento de todos. Caso venha a notar qualquer problema em relação aos membros da equipe, negocie as substituições necessárias antes do início do projeto. Faça essa verificação, na medida do possível, em conjunto com a equipe, deixando “às claras” toda a situação. A equipe deve ver em você um líder; deve confiar na sua lealdade para com todos. Caso contrário, não haverá comprometimento. Isto quer dizer que você deve não só se preocupar com o quanto a equipe pode contribuir no projeto, mas também com o quanto você pode contribuir com a equipe.
O gerente que vivencia os problemas de sua equipe está trabalhando para o sucesso do projeto.